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战略洞察反面案例:维他奶的背后,是一群执迷不悟的企业领导者

深圳高胜技术有限公司
发表时间: 2021-07-06

  维他奶事件越来越严重。7月4日,全国许多商人和电商开始卸下维他奶产品,退回给供应商。7月5日,“维塔油国际”一度下跌14.8%以上,创下去年9月以来的最低值,市值跌至270亿港元,全天蒸发23亿元。

  对于这些年收入为75.2亿港元,在中国内地贡献至少50.1亿港元的饮料企业来说,不当的言行正在使其最大消费者市场损失66%。尽管如此,维他奶高层仍然不愿承认事实。有迹象表明,这不仅是维塔裕在危机宣传方面的重大失误,也是企业领导人摆在事实真相和国家代议面前的两面三刀。

  领导人的判断将主导企业的走向。如果它能做到兼听则明,恢复正常人的判断,捂着耳朵,不以偏执和傲慢抵抗事实,就不会出现非打犹事件等闹剧。今天,我们集中讨论,顽固的领导人将企业引向万劫不复的“四种破坏性行为”,希望企业不再重蹈维塔油的愚蠢覆辙,将企业引向万劫不复的“四种破坏性行为”。

  原文|埃里克J. McNulty美国领导专家

  编译|赵信贝

  责任编纂|试养

  很多时候,人们与其正视事实,不如无视错误。领导人也是如此。(伯纳德肖)。

  悉尼平克斯坦是美国达特茅斯大学塔克商学院战略和地图学教授,他常年致力于研究什么是“好企业”和“聪明的管理者”。他对40家主要失败的公司进行了深入调查,然后在著作《成功之母》中提到,有4种破坏性行为,会在不知不觉中将企业拖入深渊。

  这四种行为模式是:由于商业领导人的个人认知错误,公司看不到现实。错误的态度使错误继续取代真相。通信系统处理潜在紧急信息的过程出现了问题。由于领导者的特性,企业的领导者不能纠正自己的错误。

  而且,他表示,在出现明显的危险信号之前,领导人可能已经采取了这种行动。企业表面看起来正常,但内部机制已经开始瓦解。

  这四种行为对企业有负面影响,但综上所述,领导人往往不愿面对事实,可以用简单的话来概括。由于不愿正视真相,高管们决定要么在自己的错觉中退缩,要么拒绝承认错误,以傲慢抵抗事实。

  “鸵鸟行为”的恶果

  如《成功之母》所记录,有时会出现危险的信号,领导人仍然不愿正视真相。我知道这种“鸵鸟行为”会给企业带来毁灭性的后果,但面对真相和事实,承认错误,直接损害了作为领导者的权威。

  如果探究这一思想的起源,可以追溯到工业时代。当时,公司是纯粹的线性组织结构,相当静态,有知识和权威的领导人站在组织金字塔的顶端,整个组织通过严格的等级,使命令从上到下传递和流动。在这种结构下,公司的领导人拥有所有答案,是全知全能的领导人,标杆和信仰一般都是仰望的存在。

  随着社会的发展,组织结构逐渐变化,矩阵结构和扁平化组织开始出现在更多的新兴公司,特别是互联网公司,越来越多的新一代信奉“为自己打工”、“挑战权威”、“心情不好就直说”的观念,但更多的时候,这位“领导人有权威和超越下属的观念

  有时领导人更愿意相信自己的权威从不挑战。他们熟悉公司内部的动态,有能力及时预测未来的变化。在任何情况下,这种感觉都只是领导人充满希望的错觉。而且,背后还有领导人的权威根深蒂固地扎根于人们观念中的移植。领导人必须成为标杆的存在,成为创造奇迹的完美领导人。

  要改变这种观念,领导人必须明白,没有人是无所不知的,永远也不是对的,不能知道所有困难的答案,不能准确预测企业发展中可能发生的一切。

  领导人可能犯了重大过失,认知的局限性,甚至间歇性的“异常”,其主导组织也可能存在不和谐因素。这些都是正常的

  因此,在理想的组织结构上,企业就像一个具有自我改善、自我适应能力的系统。在这个系统中,没有人可以无所不知,也不能控制一切,但通过下属和同事之间持续的沟通反馈,可以改善整个系统,使所有人更加适应。

  作为领导者,其职责是制定传统理解的战略,向下属指导建议,正确处理组织中存在的各种意见,既可以是正面的称赞,也可以是负面的评价,领导者需要统一的收集、协调和反馈。

  哈佛商学院名誉教授迈克尔比尔一直在研究内部反馈途径。比尔认为组织有“沉默的杀手”,他们像动脉上的污渍一样,阻止或扭曲组织有意义的信息流,损害组织的健康。

  比尔说。“管理层执着的主要原因之一是他们不知道对真相该做什么。他们想的是“我知道我想做什么,我想尽快完成这件事”。领导人不知道如何在组织内系统地收集不同的信息和反馈,领导人也不认为这是有效的。对领导人来说,更容易的方法是,只要听一个领导人的话,所有不和谐的声音都会自动消除。“(伯纳德肖,领导者名言)”

  正视真相的三种方法

  一般来说,企业应该避免产业时代遗留下来的傲慢领导人思想,全部接受,认识到事实和真相,以免组织的信息反馈渠道被扭曲或堵塞。对此,领导人可以采取以下三种方法:

  重视清晰度

  比尔表示,组织中最常见的沉默杀手之一是对战略、价值和优先事项缺乏明确的理解。他指出,对高级管理层来说,这些东西都有明确的定义,组织的战略方向也很明确,但对基层员工、战略合作伙伴或其他主要利益相关者来说,这些东西并不明确。因此,除了战略方向外,领导者还可以提供更具体的阶段性方向来完善战略。

  另外,领导还应该为下属提供一个舒适的环境,以便交流对公司的意见和提出个人建议。比尔指出,大部分人都想自己做好。己的工作,并且也知道在实际操作中,究竟碰到了哪些困难。但是,他们往往得不到合适的机会向领导反馈,无法告诉领导某些工作其实并没有意义,或是与其他任务的优先级存在冲突。

  如果领导者认为,其所率领的公司在这方面已经做得足够好,对于公司战略的执行和贯彻也非常明晰,那么领导者可以重新思考,员工的不满、投诉还可以包括哪些内容,这未必是强烈的不满,也可能是含蓄委婉的意见,如果领导者对这些意见给予充分的倾听和反馈,将有助于提升员工的效率。

  消除绝对话语权

  尽管组织中,永远会存在上下级的领导与被领导关系,但领导者要注意创造一些非正式场合,让人们可以放开职级的约束,作为更平等的个体畅所欲言。从人性的角度而言,人们都会倾向于服从组织中地位最高的人,或收入最高的人,这让那些人拥有了“绝对话语权”的天然属性。

  为了消除人们对高位者的顺从,可以参考事后回顾法(After Action Review),这包括了四个组成部分:

  理论上应该发生什么?

  实际发生了什么?

  如果有下次,我们还会采取哪些相同的步骤?

  如果有下次,我们将采取哪些不同的步骤?

  在事后回顾法中,着重考察的是人们采取行为背后的动机,以及这份动机是否导致了最初所期望的结果。通过这种评估方法,个人在事件中的表现被淡化了,最重要的不是责备或是惩罚,而是回顾整个组织的做法,以及下一次应该如何改进。

  如果企业一味采取问责制,在出现问题后,员工会因为担心被责备,从而陷入恐慌,或是因为被严厉惩罚,在同事面前抬不起头,这不利于组织内部信息的反馈与流动。

  比起问责制度,企业首先采取的应是理性回顾与分析,这样,员工会更有动力和勇气对曾经犯的错,以及遇到的困难提出反馈,告知领导有哪些出乎意料的障碍,当初为什么会采取这样的行动,并且静下心分析,为何结果与初衷出现了偏差。

  不要让错误“污名化”

  让员工拥有一个在心理上感到安全的环境,同事们对错误足够宽容,并且将犯错视为学习与进步的机会,而不是充满耻辱的惩罚,是十分重要的。华尔街投资银行常务董事吉米·都恩在谈到如何处理混乱又忙碌的金融交易业务时曾表示:“坏消息提升了我的效率”。

  吉米·都恩解释道,能够迅速地发现问题,有助于他保持银行业务的正常运转。吉米·都恩还说,他绝不会因为任何诚实的错误而解雇任何人,因为金融市场瞬息万变,没有任何人可以在其中做到完美无缺、从不犯错。因此对于金融业的高管而言,为了更好地保护客户的资产,与其给下属发布类似“永远做出正确的决定”等不可能完成的任务,不如要求下属在犯错时,迅速进行更正,以此守护公司的声誉。

  无论是对于领导或是员工而言,犯错都不是一件丢脸的事。因此,人们要调整观念,并不是“公司做了新的尝试,然后失败了”,而是“公司做了新的尝试,虽然不成功,但依然能学到新的知识”。领导者在发布决策前,要先给员工打好预防针,告诉大家这次尝试可能失败,战略方向也可能会出错,但公司会对错误及时调整,并重新制定方向。

  虽然这样做让领导者丧失了绝对权威的位置,但这要比领导自欺欺人,不敢面对失败的真相,还假装自己很英明要好得多。

  ******

  无论是对真相视而不见,又或是采取逃避拖延的态度,都可能导致更为糟糕的结果。优秀的领导力需要广纳兼听,直面真相与事实并且鼓励下属踊跃提供反馈。毕竟,无论领导者同意与否,事实终有一天会暴露在阳光之下。


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