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IPD的跨部门重量级团队运作,对企业的产品开发有什么价值?

深圳高胜技术有限公司
发表时间: 2021-08-02
华为产品管理机制的核心是IPD跨部门重量级团队的运作,对企业的产品开发有很大的价值。它包括:1 .开发团队不再局限于R&D部门

20世纪90年代,华为的产品和人员种类不多,按照职能组织的惯例开发产品,沟通协调顺畅,决策快速,效率高。

随着公司人员的增加,产品越来越复杂,开发活动越来越多,活动之间的关系也越来越复杂。

产品开发流程依然是:现有R&D人员确定产品规格,开发样品,然后测试人员熟悉产品,小批量试生产后进行测试,发现问题返回R&D解决。测试通过后,制造人员准备生产流程,采购人员订购材料进行批量生产和交付。

这种指挥棒式的串行开发模式导致开发周期长,产品不能及时上市,失去竞争力。

华为引入IPD开发模式后,跨部门团队负责产品开发,改变了职能机构的运作。开发团队不再局限于R&D部门,而是汇集了开发、测试、制造、营销、销售、技术服务、财务、供应、采购、质量等职能部门的代表及其专业智慧和资源,通过项目管理的方法进行协同管理,共同对项目的成功负责。

该机制可以有效管理开发工作,保证开发工作和配套工作同步进行,缩短开发周期。跨部门团队并行协作的开发模式,改变了串联职能组织的开发模式,将各职能组织分散、低效的决策带到决策点,聚焦各职能领域的矛盾和意见,达到整体***结果,提高决策质量,全面打造产品竞争力,最终走向商业成功。

2.平等的责任和权利使得跨部门工作成为可能

华为通过组建“重量级团队”,突破了跨部门合作的壁垒。

首先,一个重量级的团队意味着团队成员可以充分代表自己的职能部门,贡献自己的专业智慧和自己的领域。团队领导和成员分享实现团队目标的权利和义务。

其次,重量级团队的运营负责从商机投资到业务实现的全过程,而不仅仅是产品开发。其组织模式为跨部门矩阵式组织,团队负责人由公司任命,对团队成果负责。专业团队成员由职能部门提供。为了避免矩阵式双重领导协调效率低下的问题,重量级团队的负责人比职能部门的管理者更有权力,拥有评价团队成员的主要权力。

再次,跨部门重量级团队的运作是团队领导领导下的集体决策管理模式,可以有效减少个体决策失误,提高决策质量。个人决策通常受到个人能力和远见的限制。R&D投资风险很大。一个产品投资决策需要评估市场、环境、科技行业趋势、客户需求、竞争等多维度信息,需要业务洞察、专业分析、头脑风暴、齐心协力。集体决策可以科学、全面、有效地提高决策的整体质量和综合效率,也便于协调各方及时行动,提高执行效率。

***,为了保证R&D投资的有效性和质量,重量级球队分为两类:

***类是管理团队,IRB(投资决策委员会)和IPMT(综合产品管理团队),是公司层面/产品线的重量级管理团队

3.全职产品开发团队确保工作顺利进行。PDT(产品开发团队)负责产品开发的全过程,从项目立项、开发到产品营销。PDT的目标是满足产品开发项目任务书的要求,确保产品包在财务和市场上的成功。

其基本架构是由来自R&D、营销、财务、制造、采购、质量和技术支持的代表组成核心小组,各职能部门的成员组成延伸小组。在PDT经理的领导下,核心小组代表管理自己的工作,共同对项目的成功负责;根据开发对象和工作任务确定扩展组成员和参与专业领域的数量。PDT经理和核心小组代表通常是全职的,以确保开发工作的顺利进行和成功。

PDT团队开发模式的优势在于可以快速解决沟通协调问题,快速做出决策。很多开发工作都是相互关联的,问题可以快速反馈给组长甚至核心小组代表,及时获取各领域专家的意见。涉及多个领域的问题可以在PDT会议上快速评估、决定和实施。

因此,这种模式打破了部门壁垒,可以高效运行。跨部门团队运作也有利于在产品开发前期考虑产品可靠性、可生产性、可销售性、可服务性的要求。市场人员的参与可以保证产品需求来源于准确的客户业务需求,减少变化对产品开发的影响。“从偶然到必然”这句话是华为R&D改革成果的总结。得益于过去20年的R&D改革,华为能够进入当今世界百强。对于正在融入全球市场的企业来说,建立一套从偶然到必然的R&D体系是非常重要的。

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