关于我们
关于我们

About us

《从战略到执行》第35期高级研修班隆重推出!292022.08

《从战略到执行》第35期高级研修班隆重推出!

课程背景 当下企业经营环境瞬息万变,如外部环境的市场疲态、材料成本不断攀升、人民币汇率不稳定、竞争者蜂拥而至等;内部环境又面临人才梯队跟不上,组织缺乏活力等困境;后疫情存量竞争时代企业新的增长机会越来越渺茫、核心竞争力越来越模糊等。通过战略规划帮助制造型企业在内外部环境复杂多变的情

企业想要持续发展,必须具有增长型思维042022.08

企业想要持续发展,必须具有增长型思维

改革难、转型难,很大原因是组织的思维惯性卡了壳。满足于完成KPI,满足于自己的经验和竞争力,不愿意尝试和冒险,这种组织是非增长型的组织。充满不确定性的今天,企业只有具备增长型思维,才能危中寻机。在企业研究过程中,我最深的感受是企业发展到一定阶段,遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难,很大原因是组织的思维惯性卡了壳。企业发展过程中,最可怕的是组织疲劳,固步自封,活在自我的成就上、活在过去的功劳上。此时,组织被自己淘汰,而不是因为环境或技术,更不是因为竞争者。

从安踏、美的战略发展解读企业的成长阶段262022.07

从安踏、美的战略发展解读企业的成长阶段

1991年,在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志,安踏正式成立,经过二十几年的发展,安踏体育用品有限公司现已成为国内最大的综合体育用品品牌公司,2020年营收356亿,利润超50亿;1968年,何享健带领23位顺德北滘镇居民,筹资5000元创办美的前身——“北滘公社塑料生产组”,1980年,美的进入电风扇领域,走上快速发展的轨道,2021年,美的营业收入预估超3000亿元,员工总人数约10万人,成为全球化的家电巨人;这两家企业,以及更多的****企业,它们的增长奇迹是如何发生的?经历了怎样的成长过程?他们处于不同的行业、不同的商业模式,但他们的成长历程、企业发展进阶路线也有相似之处,在不同的发展阶段关注不同的变革点、培育不同的组织能力。

如何布局企业战略,推动企业稳健发展?212022.07

如何布局企业战略,推动企业稳健发展?

为什么领导人干的活没有员工多,但是领导人的收入、工资、待遇、价值比员工大N倍。因为领导人是站在高处看远处的人,而战略就是站在高处看远处,战略就是站在未来看现在。如果企业家没有长远的规划和战略,就会被当下的问题和困惑所拦住。而人之所以没有全力以赴,是因为给自己留有后路。狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜,智者相逢仁者胜。心中有爱动力无限。为什么你的事业做得还不够好?因为你还不够“爱”。

从战略出发了解企业发展152022.07

从战略出发了解企业发展

在本文的开头,首先问读者一个问题:企业为什么要做战略发展?实际上,大部分国有企业做战略主要是出于上级单位要求,在企业管理活动中并没有真正实践战略。但是从结果来看,规划期后,这些企业仍然取得了较好的成绩,更别说还有相当数量的企业根本就没有战略。相反,一部分企业由于战略上做出重大调整,导致自己在市场上无法生存继而消失了。

如何规划企业发展战略?052022.07

如何规划企业发展战略?

一个企业从刚开始起步到发展壮大,其中包含了许多环节、要经历多个阶段,每一阶段都有各种注意事项。而战略作为企业可持续发展的重要支撑,能够确定、指引企业长远的发展方向,实现企业快速、健康、持续地发展。那么该如何规划企业发展的战略路径呢?

企业内部控制应用指引之发展战略292022.06

企业内部控制应用指引之发展战略

为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力,根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。 本指引所称发展战略,是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。

战略落地的有效机制:战略工作坊172022.06

战略落地的有效机制:战略工作坊

战略的落地一直是困扰企业的难题,很多方法学起来很“爽”,用起来却又“难”,战略一定不能成为企业内唯几的少数人游戏,战略一旦缺乏上下共识,就难以做到“力出一孔”,就从一开始丧失了落地的可能性。摒弃战略自嗨,用共创的方法推动战略方案的形成和共识的达成。在工作中一直困扰战略工作坊的开展,属于“既没有吃过猪肉,也没有见过猪跑”的那一类,直到读到《团队学习法:解密中化、中粮、华润管理之道》(机械工业出版社,2021年),有关工作坊的内容,摘录如下,留待后续思考补充。

战略解码的四个关键要点072022.06

战略解码的四个关键要点

有关战略管理的著作、理论和模型多到让人眼花缭乱,但普遍存在一个问题:战略制定与战略执行是两张皮,战略执行得不到有效保障。为了解决这些问题,有必要对战略管理的全过程进行了解析和重构,形成一个全新的战略管理模型—RIDER模型(即驾驭者模型)。RIDER模型把战略管理分为五大步骤,包括调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪和评估更新。

什么是战略解码?如何从战略到执行?022022.06

什么是战略解码?如何从战略到执行?

企业家往往对战略规划有着天然的迷恋,在创业之初,就希望能够找到一条与众不同、克敌制胜的独特的战略路径,并以此奠定胜局;各大商学院的戈友们从准备参赛那一刻起,就不断突破自我边界,希望能够探寻一条不同寻常的路,达成参赛团队的战略目标与自我实现。长期以来,战略被视为取胜之道,无论是卓有成效的企业家还是行走在戈壁中的戈友,在每一次踏上征途的时候,都愿意花费大量时间在战略研究上。

集团战略诊断三大类型272022.05

集团战略诊断三大类型

有了充分的前期准备作基础,进场后的第一步就是战略回顾和诊断。战略诊断是进一步深入全方位了解企业,挖掘企业真实诉求的重要步骤。同时,诊断的过程也是逐步验证和优化假设战略,形成初步战略思考的过程。根据企业规模的大小,集团战略诊断可分为三种类型:第一种是简式集团战略诊断,适用于小型、中小型集团。第二种是中级集团战略诊断,适用于中型、大型集团。

如何诊断公司战略的成败得失?202022.05

如何诊断公司战略的成败得失?

经常有朋友问我,你是专门搞战略咨询的,那战略诊断应该怎么做呢?确实,战略规划难,战略诊断更难。绝大部分的战略规划都在依葫芦画瓢,真正追问一句你的公司战略究竟有何成败得失,回答者往往避重就轻,或者语焉不详。战略诊断难在哪里:1、从“无”到“有”的战略“素描”难。任何企业都有自己的战略,即便是街边练摊的