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企业怎样做好年度经营计划?

发表日期 : 2022-01-14 09:51:53  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 154

  接近年底,许多企业己经开始做明年的经营计划。那么,该如何做好经营计划?


  做了许多年的年度经营计划,总觉得没用; 年度经营计划像是走过场;费时费力,大家却都不愿意做;定目标,讨价还价,像打仗一样。

  很容易做好的年度经营计划,在实际执行过程中发现,企业的年度经营目标与部门年度经营目标脱节,企业提出的重点经营举措没有体现在部门重点工作计划中,各部门之间的重点工作计划也缺乏协同,各管一摊,最终导致年度经营计划难以落地执行,乃至形同虚设。到底是哪里出了问题?


  年度经营计划是确保总部-部门–店铺经营产生协同作用非常重要的纽带,是企业上下协作的指南,是每个人工作的地图。林彪打仗往往能战无不胜,窍门在于熟悉地图,熟读地图可以产生智慧,产生办法,产生信心和信心。在熟读地图的基础上,要亲自开展实地勘察,核正地图,把战场地形和敌我双方的部署都装进脑子里,做到闭上眼睛,面前就有一幅鲜明的战场图景,离开地图也能指挥作战。

  年度经营计划就是企业里每个人的工作地图,它明确了企业的战略经营决策方向,组织的核心竞争力来源于哪里,究竟是什么支撑着企业的持续发展,组织目标来源于哪里?为何要这样设定目标。科学、严谨的年度经营计划,可以将企业的经营战略变成每一位员工的工作行为。怎样制定年度经营计划,才是有效的呢?


  第一点:中高层广泛参与

  许多企业做年度经营计划没有组织企业中高层有效研讨,只是以发文的形式,规定各部门提交1个总结计划报告,之后汇总编制成企业年度计划报告,把年度经营计划变成了1个“写作文”的过程。年度经营计划不在于“结果”,而在于“过程”,关键在于通过研讨的形式,组织核心管理人层充分讨论、沟通交流,达成共识。

  1、反思、总结、分析原因、规划未来。

  一年即将结束,需要公司领导层认真思考部门工作的得失及未来的方向。让公司中高层干部能有2-3天的时间,认真总结一年来的不足及根本原因,以及未来的方向。

  2、让中高层通过讨论碰撞出新的思路。

  在日常工作中,中高层很少有机会系统思考,同时在公司多年的中高层干部,思维会固化在旧有的思维和行为习惯中,没有外部观点的冲击,以及系统的思考工具,很难有创新的想法。通过研讨会,在内部战略与经营计划专家(建议有条件的公司聘请外部专家参加),用系统的方法和工具引导,组织大家对关键的经营议题进行研讨,在一些关键问题上找到创新的思路、新的做法。

  3、让公司中高层通过研讨对未来经营计划达成共识。

  如果不充分研讨、交流,难以发现各部门在年度经营目标的制定、重点工作部署中到底存在什么分歧,更别说消除各部门分歧了。通过研讨会,让公司中高层干部畅所欲言,说出各自对年度经营目标和重点工作计划的想法,并发现彼此之间的分歧。针对重要的分歧点,通过研讨达成共识,至少做到最大限度的达成共识。做到“力”出一孔。


  第二点:科学、严谨的流程、方法、工具

  1、搜集外部经济形势、行业发展环境,内部盈利、组织能力评估,作为经营研讨会的输入信息。

  搜集外部环境对公司未来一年经营可能产生影响的关键信息,包括宏观环境、行业趋势、竞争对手、客户需求变化等,并导出关键性的结论(主要包括机会和威胁)。同时,还要整理分析公司内部经营信息,包括一年来公司经营的整体情况、主要的成绩和不足等。要求与会人熟悉并进行思考。很多公司虽然有组织经营研讨会,但往往缺乏这一步的输入,大家在经营研讨会上都是干巴巴的讨论,导致会议讨论难以深入,做决策时大多是拍脑袋。

  2、明确年度经营计划研讨会关键研讨议题

  年度经营计划是要输出公司未来一年的经营方针、经营目标、经营举措。很多公司在召开经营研讨会时,往往对研讨议题缺乏认真的准备,研讨时缺乏重点,变成了一个只是表达自己的观点,而没有真正的研讨,最后导致会议效果很难达到预期。

  首先要回归本心,从使命、愿景出发,审视公司的战略是否围绕使命展开。结合内、外部经营信息,制定未来一年的经营目标,公司的战略目标不仅仅只有财务目标,这里有一个战略目标的管理工具—平衡计分卡,还应该从“客户、内部运营流程、团队成长”等纬度综合考虑,平衡了公司短期和长期的利益,内部和外部的利益,共同构建了公司未来一年的战略目标体系。

  要将公司的年度经营目标落实到工作中去,还要制定经营举措。首先要通过研讨,基于经营目标制定经营策略,策略是路径,策略是方法;再根据经营策略制定具体的行动计划,确保行动措施能落实;最后还要明确到具体的责任人和完成时间,便于后续的检查和追踪。


  第三点:优先级

  事有先后、轻重缓急之分,当公司的年度经营计划研讨出来后,会形成很多具体的任务清单,各部门之间如何协同作战,如何确保工作有序开展,不浪费时间和资源?就需要根据公司的战略方向,首先要明确工作事项的重要程度,对所有工作事项划分A、B、C三个重要等级,A级工作,公司重点关注;B级工作,中心/部门重点关注;C级工作,常规工作,纳入部门/个人工作计划。


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  第四点:跟进研讨会结果

  跟进研讨会结果,落实到部门、岗位、责任人。

  研讨会议结束,务必进一步落实会议研讨的结果,最重要的是规定各部门会议后制定部门工作总结计划,落实公司经营策略和举措。并规定各部门负责人在年终述职时,汇报部门工作总结计划(有的公司会把部门工作总结计划汇报和年终述职分开召开)。而不能是会议开得很开心,似乎很有效果,但会议后无跟进,造成会议后各个部门还是各干各的,并承接落实会议取得的共识。

  归纳:年度经营计划是将战略落实到具体行动的经营指南,是确保公司年度经营目标取得的关键举措。因而,年度经营计划的制定,一定要遵循科学的流程和方法,动员核心的管理人员共同参与。保证“令”出一孔,“力”出一孔,“利”出一孔。


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