接近年底，许多企业己经开始做明年的经营计划。那么，该如何做好经营计划?

　　做了许多年的年度经营计划，总觉得没用; 年度经营计划像是走过场;费时费力，大家却都不愿意做;定目标，讨价还价，像打仗一样。

　　很容易做好的年度经营计划，在实际执行过程中发现，企业的年度经营目标与部门年度经营目标脱节，企业提出的重点经营举措没有体现在部门重点工作计划中，各部门之间的重点工作计划也缺乏协同，各管一摊，最终导致年度经营计划难以落地执行，乃至形同虚设。到底是哪里出了问题?

　　年度经营计划是确保总部-部门–店铺经营产生协同作用非常重要的纽带，是企业上下协作的指南，是每个人工作的地图。林彪打仗往往能战无不胜，窍门在于熟悉地图，熟读地图可以产生智慧，产生办法，产生信心和信心。在熟读地图的基础上，要亲自开展实地勘察，核正地图，把战场地形和敌我双方的部署都装进脑子里，做到闭上眼睛，面前就有一幅鲜明的战场图景，离开地图也能指挥作战。

　　年度经营计划就是企业里每个人的工作地图，它明确了企业的战略经营决策方向，组织的核心竞争力来源于哪里，究竟是什么支撑着企业的持续发展，组织目标来源于哪里?为何要这样设定目标。科学、严谨的年度经营计划，可以将企业的经营战略变成每一位员工的工作行为。怎样制定年度经营计划，才是有效的呢?

　　第一点：中高层广泛参与

　　许多企业做年度经营计划没有组织企业中高层有效研讨，只是以发文的形式，规定各部门提交1个总结计划报告，之后汇总编制成企业年度计划报告，把年度经营计划变成了1个“写作文”的过程。年度经营计划不在于“结果”，而在于“过程”，关键在于通过研讨的形式，组织核心管理人层充分讨论、沟通交流，达成共识。

　　1、反思、总结、分析原因、规划未来。

　　一年即将结束，需要公司领导层认真思考部门工作的得失及未来的方向。让公司中高层干部能有2-3天的时间，认真总结一年来的不足及根本原因，以及未来的方向。

　　2、让中高层通过讨论碰撞出新的思路。

　　在日常工作中，中高层很少有机会系统思考，同时在公司多年的中高层干部，思维会固化在旧有的思维和行为习惯中，没有外部观点的冲击，以及系统的思考工具，很难有创新的想法。通过研讨会，在内部战略与经营计划专家(建议有条件的公司聘请外部专家参加)，用系统的方法和工具引导，组织大家对关键的经营议题进行研讨，在一些关键问题上找到创新的思路、新的做法。

　　3、让公司中高层通过研讨对未来经营计划达成共识。

　　如果不充分研讨、交流，难以发现各部门在年度经营目标的制定、重点工作部署中到底存在什么分歧，更别说消除各部门分歧了。通过研讨会，让公司中高层干部畅所欲言，说出各自对年度经营目标和重点工作计划的想法，并发现彼此之间的分歧。针对重要的分歧点，通过研讨达成共识，至少做到最大限度的达成共识。做到“力”出一孔。

　　第二点：科学、严谨的流程、方法、工具

　　1、搜集外部经济形势、行业发展环境，内部盈利、组织能力评估，作为经营研讨会的输入信息。

　　搜集外部环境对公司未来一年经营可能产生影响的关键信息，包括宏观环境、行业趋势、竞争对手、客户需求变化等，并导出关键性的结论(主要包括机会和威胁)。同时，还要整理分析公司内部经营信息，包括一年来公司经营的整体情况、主要的成绩和不足等。要求与会人熟悉并进行思考。很多公司虽然有组织经营研讨会，但往往缺乏这一步的输入，大家在经营研讨会上都是干巴巴的讨论，导致会议讨论难以深入，做决策时大多是拍脑袋。

　　2、明确年度经营计划研讨会关键研讨议题

　　年度经营计划是要输出公司未来一年的经营方针、经营目标、经营举措。很多公司在召开经营研讨会时，往往对研讨议题缺乏认真的准备，研讨时缺乏重点，变成了一个只是表达自己的观点，而没有真正的研讨，最后导致会议效果很难达到预期。

　　首先要回归本心，从使命、愿景出发，审视公司的战略是否围绕使命展开。结合内、外部经营信息，制定未来一年的经营目标，公司的战略目标不仅仅只有财务目标，这里有一个战略目标的管理工具—平衡计分卡，还应该从“客户、内部运营流程、团队成长”等纬度综合考虑，平衡了公司短期和长期的利益，内部和外部的利益，共同构建了公司未来一年的战略目标体系。

　　要将公司的年度经营目标落实到工作中去，还要制定经营举措。首先要通过研讨，基于经营目标制定经营策略，策略是路径，策略是方法;再根据经营策略制定具体的行动计划，确保行动措施能落实;最后还要明确到具体的责任人和完成时间，便于后续的检查和追踪。

　　第三点：优先级

　　事有先后、轻重缓急之分，当公司的年度经营计划研讨出来后，会形成很多具体的任务清单，各部门之间如何协同作战，如何确保工作有序开展，不浪费时间和资源?就需要根据公司的战略方向，首先要明确工作事项的重要程度，对所有工作事项划分A、B、C三个重要等级，A级工作，公司重点关注;B级工作，中心/部门重点关注;C级工作，常规工作，纳入部门/个人工作计划。

　　第四点：跟进研讨会结果

　　跟进研讨会结果，落实到部门、岗位、责任人。

　　研讨会议结束，务必进一步落实会议研讨的结果，最重要的是规定各部门会议后制定部门工作总结计划，落实公司经营策略和举措。并规定各部门负责人在年终述职时，汇报部门工作总结计划(有的公司会把部门工作总结计划汇报和年终述职分开召开)。而不能是会议开得很开心，似乎很有效果，但会议后无跟进，造成会议后各个部门还是各干各的，并承接落实会议取得的共识。

　　归纳：年度经营计划是将战略落实到具体行动的经营指南，是确保公司年度经营目标取得的关键举措。因而，年度经营计划的制定，一定要遵循科学的流程和方法，动员核心的管理人员共同参与。保证“令”出一孔，“力”出一孔，“利”出一孔。