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企业如何进行战略复盘

发表日期 : 2022-04-28 08:53:02  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 66

  曾有人说:好的企业家不是教出来的,而是干出来的。我觉得这话有些道理,因为企业的经营与管理是一个特别复杂而微妙的系统,不仅要具备一定的知识和技能,也要有相应的经验,甚至是直觉和智慧。

  为此,从经验中学习将是企业家“修炼”的重要方式。将复盘作为一种机制,嵌入企业的经营和管理之中,定期进行经营与战略复盘,也是很多优秀企业的最佳实践。

  依我的经验来看,可以参考以下做法。


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  1.一把手亲自主导

  “定战略”是一把手的核心职责,为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。

  在许多大型企业集团中,有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中(可能有许多不同的名称,如战略部、企划部、企业管理部、总裁办等),这其实是一个很大的误区。

  不管赋予那个部门多大的权力,它也无法取代一把手在企业发展方面所承担的战略职责。

  在我看来,自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘,是一把手的基本职责,也是其领导力的重要体现。

  与此同时,能否真正掌握并推动战略复盘,把复盘做出效果,往往决定了企业的生死存亡,不可小觑。


  2.明确分工、形成机制

  经营与战略复盘不仅仅是一两次会议,要求公司一把手和核心高管团队主导、全程参与以及深入研讨,涉及公司经营与管理的方方面面,也与后续的各项工作推进(如预算、资源协调、人力资源管理等)息息相关。

  因此,最好能明确各部门的分工与职责,形成机制、长期坚持。

  比如,在联想,公司层面上的年度/季度经营复盘与战略研讨,由企划办牵头,各个业务与职能部门都要参加,并具体执行复盘及后续的工作,如计划分解、实施,以及定期(季度或月度)进行经营复盘、动态调整等。这是公司运作的核心机制之一。其他公司也大致如此。

  同时,在公司层面召开经营与战略复盘会议之前,最好让相关部门先完成自我复盘,这样可以做好准备,提高公司层面复盘会议的效率,也可以把握重点,深入探讨共性或重要的问题。


  3.内外兼顾

  虽然进行活动复盘时也需要考虑外部因素,但相对于活动复盘,经营与战略复盘更加不能忽视对行业、产业、客户、合作伙伴,以及竞争者、外部环境的洞察与共识,因为经营与战略决策需要建立在对这些因素的综合判断上。

  为此,经营与战略复盘会议不能简单地照搬团队复盘会议的议程,必须结合经营与战略复盘的主题,拿出专门的时间进行对市场洞察、竞争形势的分析研讨。


  4.到位的引导尤为重要

  不像一些简单的活动或事件那样,参与人较少、问题相对比较明确,复盘起来短平快,引导师也比较好驾驭;经营与战略活动涉及的因素众多,也是对企业运作一些根本问题的综合判断,错综复杂,不存在绝对的对与错。

  因而,经营与战略复盘对引导师的要求极高,不仅需要其具备丰富而熟练的复盘研讨技巧,能够应对各种尖锐或微妙的研讨局面,而且要有战略规划、经营分析、市场洞察等方面的经验,可以熟练地使用一些专业的研讨与分析工具或方法,如平衡记分卡、商业模式画布、SWOT分析、PEST分析、波特竞争五力模型、价值链分析、情景规划等。

  这些有助于提高复盘研讨的效率并改善其效果。否则,复盘研讨过程就可能非常零乱、破碎,甚至混乱不堪。

  因此,如果你想做经营或战略复盘,要么让公司内部有丰富业务管理经验(至少参与过经营分析与战略规划)、有一定职级、有熟练复盘引导经验的认证复盘引导师负责,要么就聘请外部复盘引导专家。


  5.小企业同样战略复盘

  许多人认为,战略是大企业才做的事,因此战略复盘也只有大型企业才需要。我认为这是完全错误的想法。

  初创期的公司和小企业同样需要战略复盘,并据此快速调整。按照联想之星的总结:对于初创科技企业来说,钱少、人少、资源少,要尽量“想清楚”,行业剧变多,更新换代快,这种情况下更需要持续不断地“校目标”,而“复盘”就是一个重要的工具和方法。

  “小企业或初创公司不需要战略”的看法错误之处在于混淆了战略的本质和形式。


  那么,战略是什么呢?

  从本质上讲,战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计,涉及指导整个公司运作的一些核心问题。例如,选择进入哪些市场?目标客户是谁?他们有哪些“痛点”?他们有没有支付能力?公司为他们提供哪些产品和价值?相对于竞争对手而言,公司的独特价值是什么?如何交付这些价值?能否在确保客户满意的同时获得利润?等等。

  对于这些问题,我相信,无论哪家企业,都是必须要回答的。

  也就是说,任何企业都离不开战略。

  2011年6月2日,柳传志先生在“联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛”上曾讲到,对于创业者来说,创业的道路坎坷不平,走之前要尽量想清楚。他建议创业者们,要一边干,一边学,逐渐从“蒙着打”变为“想着打”,再到“瞄着打”,逐步学会制定战略,就可以把这些事想得更清楚。

  基于柳总提出的“管理三要素”(搭班子、定战略、带队伍),我认为,创业企业的领导者核心职责之一就是要学会“定战略”,这关乎企业的生死存亡。就像柳总之前曾讲过的:没有战略,明天就吃不到饭:而战略不合理,也许今天就饿死。

  只不过,在大型企业和中小企业中,战略的呈现形式存在很大差异。

  一些跨国公司,有非常明确、程序化的战略制定与回顾机制;而对于许多初创企业来说,战略可能就是一把手头脑中的一些模糊的想法,甚至是直觉而已。

  因此,战略复盘的形式与操作方法也差异很大。

  虽然中小企业在做战略复盘时,不必有非常正式的会议安排,但一把手一定要和自己的领导班子成员以及骨干,及时、充分、坦诚地对公司近期的目标、达成目标的策略与方法,以及现在推进的状况,组织内外有没有新的显著变化,业务进展中有哪些困难,有没有更好的想法,是否要做一些调整等问题,进行探讨。这实际上也是战略复盘。


  最后的话

  在当今复杂多变的商业世界中,人们常说“快鱼吃慢鱼”,因此,“快”成为许多公司领导者的策略,“快速迭代”也是当前流行的“互联网思维”中的一项重要内容。在我看来,“快”当然很重要,但“快”并不等于“乱”,如果因为追求“快”而内部运作“乱成一团”、各自为政,那就是“欲速则不达”了。


  那么,如何做到“快而不乱”呢?

  睿智的做法是:依靠复盘。

  也就是说,先选准一个切入点,快速行动,然后无论对或错,都尽快地进行复盘,从“试错”中学习,并迅速调整。

  为此,快速地进行战略复盘,也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。


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