有了充分的前期准备作基础，进场后的第一步就是战略回顾和诊断。战略诊断是进一步深入全方位了解企业，挖掘企业真实诉求的重要步骤。同时，诊断的过程也是逐步验证和优化假设战略，形成初步战略思考的过程。

　　根据企业规模的大小，集团战略诊断可分为三种类型：

　　第一种是简式集团战略诊断，适用于小型、中小型集团。

　　第二种是中级集团战略诊断，适用于中型、大型集团。

　　第三种是高级集团战略诊断，适用于大型、超大型集团。

　　简式集团战略诊断

　　简式集团战略诊断模型包含五个步骤：战略回顾、战略模式诊断、战略体系诊断、战略体制诊断、战略机制诊断。

　　一、战略回顾

　　战略回顾阶段将通过划分企业的战略代际图，追溯每一个战略时期的战略定位、战略特征以及历史各阶段的战略转型的导向、支点和诱因，进而推导出当前战略阶段的瓶颈和难点。

　　二、战略模式诊断

　　首先，理清企业的战略逻辑，对新业务、新趋势的战略和对已有业务、成熟业务的战略。

　　其次，分析企业的利益相关者，包括企业与客户、政府、供应商和员工之间的关系。然后对企业采用何种战略模式包括进攻模式、防御模式、支撑模式进行分析。

　　基于上述战略整体模式的分析，结合标杆分析得出的战略最佳做法，从存量和增量两个方面，揭示企业战略的结构性缺陷。

　　三、战略体系诊断

　　基于对战略管理体系的梳理，找出企业战略管理过程中的存在的致命弱点。系统化地梳理企业简化的战略管理体系，包括战略分析，即企业如何思考战略以及如何进行战略分析;战略规划，即企业的基本战略、发展战略、经营战略和职能战略是什么;战略实施，即企业如何制定实施方案，如何分解战略以及有无反馈机制;保障与控制，即企业组织架构、管控模式、管理机制等是否支撑战略。

　　四、战略体制诊断

　　明确集团企业在总部层面战略、集团职能战略、各业务板块战略。总部战略重点关注总部组织战略、总部能力建设战略。集团职能战略包含业务类职能战略、管理类职能战略以及辅助类职能战略。业务板块层面战略包括组织平台、战略运营以及能力建设三个方面。

　　最后，厘清各层面战略的运行关系以及各自战略运营体制缺点。

　　五、战略机制诊断

　　战略机制是保障战略管理有效运行的一系列机制。可以从战略牵引机制、战略沟通机制、战略约束机制、战略激励机制、战略配置机制、战略创新机制和战略更新机制等方面评价集团战略的漏洞。

　　其中，战略牵引机制是指通过明确组织对战略执行的期望和要求，使战略管理能够进入正确地运行轨道。战略沟通机制包括研讨会、年度报告和战略修正报告等。战略约束机制和激励机制一般通过战略绩效考核来实现。配置机制—比如资源、资金如何配置。战略更新机制—如战略在什么情况进行调整和废止。

　　中级集团战略诊断

　　对于中型和大型集团来说，系统更为复杂，因此需要更复杂的集团战略诊断模型。中级集团战略诊断模型诊断六大要素：战略的认知、战略制定、战略的导入、战略支撑体系、战略执行体系和战略评价。中级诊断模型基本将战略的制定、实施及评价过程进行了全方位诊断，进而找到企业战略管理的缺陷。

　　一、战略认知

　　剖析企业对战略的认知水平，为改变客户心里架构做基础。可以从战略本质、战略内涵、战略思考和集团战略认知四个方面去诊断。

　　战略的本质是与客户在战略的出发点上达成一致，从战略认识上纠偏。关注的问题主要包括战略是否要基于行业本质与规律;战略是否要揭示我集团的成长规律;战略是否应顺应或驾驭所在行业的规律;战略是否应紧抓集团性命攸关的核心问题。

　　从战略内涵上理清认识，对客户进行再教育，进而为引入战略理论体系作铺垫。公认的战略内涵是战略是一种观念、一种定位、一种模式、一种计划、一种计策。

　　选定战略思考维度，拉长战略思考空间，并以是否具有哲学性、前瞻性、思辨性、操作性、针对性、系统性、严谨性等，为思考贴上标签。

　　对集团战略的认知要正本清源，把正确的集团战略观灌输给客户：母公司战略决定子公司战略的顶层设计;母公司构成各子公司的经营平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略两个维度来设计板块集约化战略;单体公司与集团公司的战略运作具有很大的不同。

　　二、集团战略的制定

　　1、理论与方法

　　从战略理论的发展来看，目前企业战略理论大致可分为五大学派。

　　一是战略规划学派(三安范式)。战略是资源与机遇的匹配过程。常用SWOT、BCG矩阵、SPACE矩阵、IE矩阵等。

　　二是环境适应学派。强调战略的动态变化，认为最合适的战略制定和执行过程依赖于环境波动的程度。常用SMFA、战略不确定性评估矩阵、脚本分析、情景规划等。

　　三是产业组织学派。认为企业战略的核心是获取竞争优势，企业应寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势。常用SCP、PIMS、五力模型、价值链理论等。

　　四是资源基础学派。成功的企业依赖能产生经济租的资源，企业战略的主要任务是配置企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力。

　　五是有机战略学派。战略是公司目标和行动以及公司内部属性与外部环境在时间和空间上的协调一致。常用“OESP模型”即组织、环境、战略、绩效。

　　2、制定过程

　　审视客户集团战略制定全过程。主要关注以下三个方面：

　　一是集团战略制定角色。即谁发起、谁承担编制职能、谁配合、谁出思路、谁参与研讨决策、谁参与质询等。

　　二是集团战略成长过程。包括战略部门的战略前置课题研究、战略思路的形成、战略方案的确定、战略分解、战略落地策划、战略修订与调整等。

　　三是战略工作团队管理。包括战略制定的流程与制度，战略制定的过程管理，以及战略绩效的考核等。

　　战略往往是权衡多方利益主体的综合效益最大化的博弈结果。因此，从对企业战略制定过程以及战略规划环境的诊断，识别各利益群体的真实诉求，为实现战略共谋打下基础。

　　3、影响因素

　　识别对战略制定的影响因素同样很关键。重点可以关注客户集团战略制定中的影响因素，明确哪些是正向的，哪些是负向的，哪些可以驾驭，哪些可以控制等;关注母公司、上级关注单位的导向性影响，上级有什么诉求，是否需要审批等;关注战略环境及背景的影响。有没有特殊背景，企业各方利益方关系等;关注集团往期战略的影响，过往的战略哪些需要延续，哪些需要颠覆等;关注行业标杆、竞争对手的影响，包括行业竞争地位，标杆的可借鉴因素和程度，竞争对手的竞争策略带来的影响等;关注战略关注期的影响;关注三链传导影响，生态链、产业链、供应链在企业战略中起到的作用及影响等。

　　三、战略导入

　　1、战略确认

　　战略确认是集团内外部达成共识的过程。从对内来看，战略决策者是否参与研讨，是否进行战略向下营销(宣贯)。只有集团层面以及子公司层面达成内部共识，战略才能顺利推进。从对外来看，是否进行战略向上营销(汇报)，是否进行战略横向营销(传播)等。

　　2、新旧战略切换

　　新制定的战略与企业原有战略有一个对接的过程。对大多数企业来说，都希望稳步过度而不是突变式的变革。可以通过诊断企业是否进行了过往集团战略得失分析，同期标杆企业战略分析和战略环境比较分析，是否进行了战略导向和发展模式切换，是否进行发展策略的切换调整，以及是否进行战略管理体系的切换调整等方面，来寻找企业在新旧战略转换过程中的缺陷。

　　3、战略分解

　　战略制定之后，需要战略分解将集团战略落实到总部与子公司的日常经营中去。战略分解的恰当与否直接关系到战略能否切实落实。因此，可以从是否有基于总部角色的战略分解;是否有基于业务模块的战略分解;是否对战略目标进行对应性分解;是否制定了各层面战略的实施路径图;是否在年度执行层面制定了分解落实机制几个方面来判断企业战略分解的情况。

　　4、战略执行配套改革

　　战略导入的过程中，相关配套的机制是否完善同样影响到战略改革的效果。可以从是否进行了组织体制的配套改革，如所有制改革;是否进行了执行机制的配套改革 ，如绩效模式;是否有重大资源置入，如人力资本、牌照、霸权资产等;是否有重要制度安排，如股权激励;是否设计其他推行动力。

　　四、战略支撑体系

　　集团战略需要支撑体系保障落地。一般来讲，可以从组织管控体系、企业文化体系、业务管理体系、绩效管理体系四方面来初步评估集团的战略支撑体系的成熟度。

　　1、组织管控体系

　　评估集团组织体系如何适应集团发展战略，重点关注以下四个方面：

　　一是集团组织体系演化过程。集团组织体系发生过哪些变化、因何发起、当前组织类型与状态。

　　二是影响集团组织体系变化因素。国企与民企、央企与地方国企、内资与外资在体系一致性、市场敏感性、体制约束性、战略适应性方面进行组织变革的动力与机制差异巨大。

　　三是重点评估新旧战略转换时，集团是否有相应组织调整，并评价所达到的效果。

　　四是重点评估组织调整与能力建设是否并行，总部组织与总部能力的匹配性。

　　2、企业文化体系

　　评估集团企业文化体系如何适应集团发展战略，重点关注以下四个方面：

　　一是对企业文化设计说的认同度。是否认同文化服务于战略，人为可干预、塑造企业文化。

　　二是如何评价企业现有文化体系。对集团现有文化理念、行为表现、组织化与制度化管理力度一一进行评估。

　　三是对企业文化如何服务于战略形成共识。突出以战略统一思想理念、以发展路径与模式约束战略思路、以战略计划统一行动及提升领导力与执行力等。

　　四是对塑造文化体系的认知度。按照企业文化四层面体系，需要突出哪个层面的体系性设计。

　　3、业务管理体系

　　评估集团业务管理体系如何适应集团发展战略，重点关注以下六个方面：

　　一是绘制集团业务运作管理模型图。

　　二是评估集团对业务单位物质性资本、人力资本、制度与管理型资本的输出状态。

　　三是评估业务单位对集团的价值贡献、资源积累与输出状态。

　　四是以细化的职能中心、业务中心为单位进行个体化评价。

　　五是对职能中心之间、业务单位之间、跨层次的协同状态进行评价。

　　六是评价新旧战略切换后，是否进行了业务管理体系的更新与切换。

　　4、绩效管理体系

　　评估集团绩效管理体系如何适应集团发展战略，重点关注以下三个方面：

　　一是对接计划管理、运营监控、人力资源部门，评估集团绩效管理状态。

　　二是评价集团绩效管理与战略匹配性程度。如何根据战略、经营计划进行目标分解，目标以何种形式与业务单元、管理部门、中高级经营管理者、普通员工的考核相衔接等。

　　三是评价绩效目标设计模式是否具有先进性、**性。是否基于不同资源匹配度、不同战略情景设计不同的绩效目标，是否对照行业平均、行业最佳实践、业务标杆设定绩效目标等。

　　五、战略执行体系

　　1、战略规划体系

　　评估集团是否有完善的战略规划体系，重点关注以下三个方面：

　　一是集团的战略管理平台。集团是否有专门的战略决策会议、是否有专业委员会、是否有专职部门、下属业务单元是否有类似的战略管理平台等。

　　二是自成体系的战略规划。集团是否制定中长期战略规划、业务单元是否有分解与落实的配套规划、职能部门是否有职能建设规划等。

　　三是规划的审视与调整。集团是否在年度或半年度节点进行规划的审视与调整等。

　　2、计划与预算体系

　　首先，评估集团计划与预算能否上下衔接，集团战略能否落地，主要关注以下四个方面：

　　一是计划与预算管理平台。集团是否有计划与预算的决策会议、承担专项职能的机构或部门等。

　　二是计划与预算与战略衔接。集团战略及年度发展目标以何种方式转化为年度经营计划、年度预算等。

　　三是计划与预算与运营管理系统衔接。计划与预算以何种逻辑分解(从业务单元、时间、产品、区域等各维度)，如何成为常规的业务与管理计划，能否与信息系统全面对接。

　　四是基于计划与预算的战略绩效设计。评价集团及各层面的计划与预算是否与绩效设计衔接、如何衔接。

　　其次，评价将集团战略转化为经营计划各方法的优劣。一般来说，具有以下几种常规的转化方法：目标分解法，即根据总体目标逐步分解为细化目标;时序法，即短中长期法，重短期，轻中期，远期愿景化;逻辑法，即行动因果链;补缺法，即对缺口进行弥补;里程碑法，即关注重大节点或采用十大工程法;倒推法，即塑造未来，先有结果，后有支撑;战略地图法，即采用平衡计分卡;系统塑造法，即“外部构建时序分解+内部构建时序分解+倒推法+十大工程法”。

　　最后，厘清集团经营计划分解方法和过程的影响因素以及关联，包括分解与权力的关联，与文化的关联，与利益驱动的关联，与制度的关联，与组织的关联等等。评估分解方法和分析关联因素可以为后期的集团战略分解做铺垫。

　　3、控制体系

　　评估集团是否建立了支配计划与预算执行的三大管理机制：

　　一是管理报告机制。评价集团是否有基于计划与预算执行情况的定期分析报告，是否能及时向上传递，能覆盖全部业务与管理，能体现分析的深度。

　　二是议管控机制。评价集团是否有节点性会议统筹协调计划与预算执行，是否有汇报、质询机制，是否体现了纠偏、调整功能等。

　　三是绩效考核机制。评价集团是否能根据计划完成情况进行绩效考核，能否按照结合战略性绩效、公司或部门绩效进行综合考核，是否建立了考核质询机制等。

　　评估影响控制体系设计的十大因素在企业存在的状态。根据影响程度强弱排序，这十大因素分别为战略形态、战略实施模式、战略态势、管理成熟度、战略执行与检核频度、领导风格、团队能力、企业文化、组织结构、人力资源。

　　六、战略评价

　　对战略的评价一般包括执行过程的评价、执行效果的评价、优化机制的评价以及对战略的扬弃。

　　1、执行过程评价

　　首先，对执行的前、中、后全方位过程进行评价。

　　对于执行前，主要评价控制手段，包括集团能否优化建设战略环境，如三向营销;集团制定经营计划时，有无组织体系、资源体系及后勤保障资源;集团能否突破战略实施的软硬件条件。

　　对于执行中过程，主要评价过程管理是否到位，即计划与预算在年度内时间节点，能否执行监控到位，分析评估到位，纠偏调整到位。

　　对于执行后过程，主要评价控制效果，评估资源配置的有效性;执行者主客观条件影响;执行小循环能否产生正向效应。

　　其次，评价战略实施模式对执行的影响。一般企业存指令型、变化型、合作型、文化型、增长型几种常见的战略实施模式。

　　最后，分析与检讨战略执行的支撑要素，包括企业文化、战略执行与检核频度、战略态势、组织结构、人力资源、领导风格等。战略支撑要素在不同的战略类型中应该起到的作用是不同的。

　　2、执行效果评价

　　评估集团战略的执行效果，主要关注以下七个方面：

　　一是财务目标达成情况。比如经营效率是否得到了提升等。

　　二是全面预算执行率。全面预算运作系统的有效性。

　　三是重大调整的进行。比如战略的启动、战略的变革成果等。

　　四是重大举措的被感知程度。比如战略推进的情况。

　　五是新战略思维的接受程度。集团整体的战略氛围是否融洽，有无抵触情绪等。

　　六是风险管理的有效性。战略的风险管理是否可控等。

　　七是机遇管理的有效性。战略是否具有跳跃性等。

　　3、优化机制评价

　　评价集团战略的优化机制，其核心是评价集团是否有强效的“战略生活”，主要关注是否主动进行战略反思;是否有战略调整，是否及时，频率是否适中;战略反思与调整的人员参与度和层次，是否有外部专家等;是否建立战略反思与调整的制度和流程;战略反思与调整工作过程中是否有相关记录，进而评价战略管理体系是否达到效果;战略管理体系有无加大战略的胜算;战略管理体系是否帮助集团形成竞争屏障;能否锐化战略攻击性;延续战略有效性和统治力放大及锁定战略效果。

　　4、战略扬弃

　　从理念、系统四威、方法论、战略价值、集团战略观等维度对集团战略扬弃进行评估。

　　高级集团战略诊断

　　对于规模大型和超大型的高级集团，在进行一般识别的基础上，还需要对集团某些方面进行特殊识别。一企业的发展诉求

　　对于超大型集团来说，往往有直接的主观发展诉求，这些都是在战略设计中需要着重考虑的。主要关注营收规模的诉求、利润率上的诉求、市场占有率/行业地位的诉求、更稳健发展、主业天花板的破局、多元化迷茫等方面。

　　同时企业还存在若干隐秘的主观发展诉求。这些隐秘的诉求往往可能是破局的关键。一般可以关注创业者年事已高/身心疲惫/精力旺盛、创业者兴趣转移/兴趣专一、家族事业的传承/经理人接班、百年发展、(国企)领导人的政治前途、内部权力格局的调整。

　　三企业发展中的结构性矛盾

　　所谓结构性矛盾一般指与行业关键成功要素相反或制约前者的各种企业特有的系统构成，包括产权关系、战略风格、决策、组织、领导人、运营方式等。寻找结构性矛盾可以从区域与产业中长期规划着手，通过环境博弈模型以及企业资源能力评估，进行综合比对。