有关战略管理的著作、理论和模型多到让人眼花缭乱，但普遍存在一个问题：战略制定与战略执行是两张皮，战略执行得不到有效保障。

　　为了解决这些问题，有必要对战略管理的全过程进行了解析和重构，形成一个全新的战略管理模型—RIDER模型(即驾驭者模型)。RIDER模型把战略管理分为五大步骤，包括调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪和评估更新。

　　可以说，提升战略执行力并非仅靠优化执行跟踪这个步骤，而要靠优化RIDER模型中的全部步骤，尤其是战略解码这个步骤，它对战略执行效果的影响特别大。这正是本书要对RIDER 模型做全面介绍，并以战略解码为核心的原因。

　　一、形成年度硬仗清单

　　所谓硬仗，又称为必赢之战，涉及企业一定阶段内的战略重点和重要行动举措，是用简单语言就能概述出来的必须打赢之仗，亦即硬仗其实是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称，是支撑业绩目标实现的保障。硬仗是企业将战略目标转化为具体战役的关键落脚点，也是企业实现战略突围、奠定竞争格局的必经之事。

　　拿下必须打赢的仗(硬仗)!这是战略解码会上与会者最常听到的一句话，而这正是战略解码会的讨论焦点……所谓的硬仗，需要同时具备五个特征。一是影响力方面，对完成中长期战略目标有里程碑意义。二是组织跨度方面，需要跨部门组织协调，即需要举全体组织之力，由多部门协作应对。三是激发能量方面，是激动人心的。真正的挑战才会产生真正的力量，硬仗应涉及大家普遍认为解决起来有难度也有意义的痛点。四是可行性方面，是有一定取胜可能性的必争之仗，属于使劲跳能够摸得着的范围。五是时效性方面，有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴 (完成阶段有明确的里程碑)。

　　给每一场硬仗配备主帅和作战人员。在战略解码会上，企业需要为每一场硬仗选出或指定一名主帅，主帅通常是企业的高管，对这场硬仗的成败负全责。本着授权到位、责任到位的原则，硬仗的主帅有责任和权力代表管理层调配相关资源，挑选作战成员，牵头制订行动计划，分配作战任务，检核进度和质量，评估作战效果并论功行赏。

　　二、对硬仗进行界定描述

　　每场硬仗都需要一个响亮的名字，以便员工记住。命名格式方面，一般采用动宾短句的形式，力求简短、清晰、有力。例如，圆满完成组织转型、成功发布××× 产品(核心产品)、提高市场占有率3%、完成××× 升级改造、 ××× 合作(联盟)取得实效、三项制度改革圆满完成等，这些都可以作为硬仗的名称。

　　对于每场硬仗，都要描述六个方面的内容：一是为什么要打这场硬仗，二是这场硬仗是什么、不是什么，三是打硬仗成功时的样子是什么，四是衡量硬仗成败的关键衡量指标有哪些，五是打硬仗的不利因素是什么，六是打硬仗的有利因素是什么。

　　三、从硬仗中分解出年度行动计划

　　战略解码会上，在对每场硬仗进行准确全面的描述之后，就需要为每场硬仗制订明确的年度行动计划。年度行动计划的内容通常涉及行动领域、子行动、完成时间、完成标志、主责人、支持人及衡量指标等，各项具体含义如下。

　　首先，行动领域，又称责任分区、主行动。通常，一场硬仗不会包含七个以上的行动领域或大的行动步骤。此外，每个行动领域或大的行动步骤都要用动宾短语或名词性语句来描述。

　　其次，子行动，每个行动领域应细分成若干个子行动，子行动同样也要用动宾格式来描述。每个行动领域包含的子行动不应少于两个。

　　再次，完成时间，即行动领域或子行动的最迟完成时间，通常涉及该行动的关键里程碑。比如，×××系统正式上线运行，在×月底完成。

　　第四，完成标志(关键里程碑)，即行动完成时的标志性成果。比如，××× 产品正式发布，××× 政策颁布执行，××× 合同签约，××× 工程封顶，××× 大坝合龙等。

　　第五，主责人，即负责行动的具体责任人姓名(不是岗位名称)，用R表示。通常情况下，主责人只有一个，不能更多，除非有特殊情况，否则会导致责任划分不清、承担不力。行动计划将列入主责人的绩效考核内容，与其个人绩效合约挂钩。

　　第六，支持人，支持人可以有若干个，用S表示。在确定支持人时要仔细审视年度行动计划，看是否需要某些部门或团队的支持和协助，相关流程是否梳理清晰，各方责任是否协同一致。

　　第七，衡量指标，需注意三点:一是在硬仗描述内容中，已经提出的关键衡量指标，需要列入相应的年度行动计划。二是在年度行动计划的衡量指标中，除了定量的指标，也可以有定性的描述，例如，实施效果得到相关部门的认可、按进度完成计划等。三是每项年度行动计划都需要有衡量指标，两三个为宜。

　　四、将年度行动计划与个人绩效挂钩

　　战略解码会上所形成的硬仗责任、年度行动计划，最终还需要落实到每一个人头上，落实到个人绩效上去——个人绩效合约，就是具体的载体。

　　个人绩效合约，也称为个人绩效合同、业绩合同，是指员工与其主管签订的书面协议，其中列明在未来一段时间内，受约人( 员工)需要达成的绩效目标和重点工作计划。PPC体现了一种郑重承诺，有利于创造企业的高绩效文化。

　　有的企业，比如IBM、华为，用PBC( Personal Business Commitment，个人绩效承诺)，而不是PPC。实际上，两者只是名称不同，指的是同一事物。

　　PPC 不是法律意义上的合同，只是一种管理方式的载体，表明上下级之间就绩效目标、重点工作的优先顺序做了沟通和确认。PPC并不能全面说明一个人工作的方方面面，只是对其最核心的工作目标进行了约定，一些基础的、日常的工作内容不会在PPC中体现。

　　如果时间允许，战略解码会要为每位与会者预留其PPC的讨论确认时间。当然，如果觉得这样做会使战略解码会的时间过长，也可以单独组织专门的个人绩效合约PK会，通常需要一天左右的时间。

　　有的企业每年会让分/子公司的领导者签订经营责任状，虽然其与PPC很像，但二者其实存在不小的差异。首先，从内容与格式上看，很多企业的经营责任状用的是统一模板，内容格式千篇一律，且每年的差异不是很大，基本都是KPI的罗列。PPC除了涉及KPI，还有详细的衡量指标定义与算法说明、支撑业绩实现的行动计划，而这些在经营责任状中一般是没有的。其次，从遵循的理念来看，PPC强调上下同欲、注重联结，也就是强调上下指标之间的衔接、上下行动任务之间的衔接、部门之间的战略协同——避免单向的指标下达，注重指标之间的有机衔接。最后，经营责任状只是针对分/子公司的一把手，而PPC 的适用范围相对广泛，不仅高层管理团队成员适用，一般的经理级人员也适用。