战略的落地一直是困扰企业的难题，很多方法学起来很“爽”，用起来却又“难”，战略一定不能成为企业内唯几的少数人游戏，战略一旦缺乏上下共识，就难以做到“力出一孔”，就从一开始丧失了落地的可能性。摒弃战略自嗨，用共创的方法推动战略方案的形成和共识的达成。

　　在工作中一直困扰战略工作坊的开展，属于“既没有吃过猪肉，也没有见过猪跑”的那一类，直到读到《团队学习法：解密中化、中粮、华润管理之道》(机械工业出版社，2021年)，有关工作坊的内容，摘录如下，留待后续思考补充。

　　“工作坊”(workshop)一词最早出现在教育与心理学的研究领域之中。在培训领域，“工作坊”一般指参与者围绕课题或话题，进行思考、探讨、相互交流，最终找出解决对策的学习形式。工作坊的流程和工具因课题或话题不同而有所差异，但一般分为如何几个阶段：和课题相关的信息输入、流程与工具的学习、过程催化、对策制定与分享、成果的点评与实施。

　　战略制定工作坊是在战略思考十步法的基础上以前六步为主要内容研发成型的，研讨主要分为以下四个大的步骤：

　　(1)企业文化重塑;

　　(2)战略研究和分析;

　　(3)战略地图绘制;

　　(4)战略实施计划制订。

　　第一步：企业文化重塑

　　这一步骤适用于新创立及刚重组的公司，或者由于外部市场出现重大变化或重大事件、主要领导人更迭或公司重组使整个公司目标及价值观需要做出调整。为了凝聚共识、达成统一的目标而召开研讨会。

　　研讨会召开前需要告知参会人员带着思考来，带着建议来。思考部分包括目前公司面临的问题和挑战，建议参会人员针对这些问题和挑战提出有针对性的建议和意见，还有就是对未来公司要成为什么样的组织，履行哪些使命和职责进行思考。

　　由于大多数中层管理人员甚至部分高管对企业文化的认识有限，所以研讨会开始后催化师需要帮助参会人员了解愿景、使命和价值观的概念与所能发挥的作用。

　　进入研讨环节后，请每个参会人员在A5纸或即时贴上写下自己心中组织的愿景。每张纸写一个词，用主谓定宾的形式组成一句话的愿景：主语是组织名称，谓语是“成为”“打造”“建成”等词语，定语用形容词，可以是一个或两个形容词，宾语是对最终目标的描述。

　　参与人员都写好后，以小组为单位，在小组催化师的带领下，将写好的几张纸按顺序在白板上横向贴成一句话，然后合并同类项，将近似的主谓定宾词放在一起，最后合并成小组形成共识的一句话描述。这轮研讨启动了大家对组织愿景的深度思考。然后将各小组形成的共识展示在白板上，之后请每个小组阐述原因。在小组介绍完之后，邀请所有人投票，包括一把手在内的主要负责人。投票的方式是先给每个人发放三个粘点贴，然后让他们以此对自己最倾心的三个词投票，最后选出大家共同认可的一句话作为愿景初稿。

　　使命的确定可采用与愿景制定相同的流程，最好让每个小组针对本小组最后的一句话的描述的理解做一个小组发言，以便大家的认知在同一个层面。

　　价值观的讨论稍显不同，最好用词组的形式，最后形成3~5个团队认可的词组，还要做排序。这个讨论不是简单的归类，最后要加上参与人员对词组的注解，以便让这些词组不仅仅是字面的含义，更要有本团队对词组的诠释。为什么要加入诠释环节?因为价值观是团队共同遵守的原则。

　　第二步：战略研究和分析

　　战略制定工作坊以韦尔奇关于战略的五张PPT为基础框架，他关于战略的五张PPT简洁且深刻。战略是有所为，有所不为，不管生意多大，资金多雄厚，也不可能满足所有客户的需求。可以要求团队书面回答这些问题，哪些难回答或者无法给出满意答案的问题将是下一步重点研究的专题。

　　1. 今天的竞技场是什么?(行业分析)

　　(1)在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论他们是大还是小，是新企业还是老牌公司。

　　(2)在全国的市场里，这些企业分别占多大份额?你的企业在哪个市场上更擅长?

　　(3)这个产业有有些什么特征?是大众化的，还是高附加值的?还是介于两者之间?是长周期的，还是短周期的?它处于产业增长曲线的什么位置?决定利润率的主要因素都是什么?

　　(4)每个竞争对手的优势和劣势都有哪些?他们的产品是否出色?各自在研发上花了多大力气?各个对手的销售能力如何?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?

　　(5)这个产业的主要顾客有哪些?他们的购买方式是什么样的?

　　2. 最近的竞争形势如何?(竞争分析)

　　(1)在过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?

　　(2)是否有人引进了可以改变游戏规则的新产品、新技术或者新的销售渠道?

　　(3)是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何?

　　3. 你的近况如何?(自身评价)

　　(1)在过去一年里，你的表现对市场竞争格局有何影响?

　　(2)你是否收购了企业、引进了新产品、挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到一项新技术的特许权?

　　(3)你是否失去了过去的某些竞争优势、一位**的销售经理、一种特殊产品。或者一项专有技术?

　　4. 有哪些潜在的变量(市场分析)

　　(1)在下一年，你最担心什么?竞争对手有没有可能做出什么事情把你封杀出局?

　　(2)你的对手可能采用什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则?

　　(3)会不会发生针对你的兼并收购?

　　你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色，他们的动作也非常快。

　　5. 你有什么致胜策略?(决策)

　　(1)你能做些什么来改变竞争?企业兼并、引进新产品还是全球化?

　　(2)怎么样才能让顾客保持粘性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你?

　　战略制定工作坊基本是按照这五页ppt的思考逻辑，加上前面介绍的方法工具，一步步分析展开的。

　　行业分析。采用五力模型，让学员通过研讨画出本单位的行业全景图。然后请每个小组依次发言，互相补充认识，形成更全面的行业共识。

　　竞争分析。每个小组用竞争态势矩阵(CPM)对主要竞争对手进行相对定量的分析。然后用以下两个问题进行小组研讨：①在过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?②是否有人引进了可以改变游戏规则的新产品、新技术或者新的销售渠道?

　　每个小组依次发言，形成对竞争形势的整体认识和相互补充。

　　知己知彼。使用波士顿矩阵综合分析本业务或产品组合所处的位置，对自身的业务及产品组合做个全面的剖析，找出发展的短板。

　　战略定位。使用成功关键要素(KSF)找出竞争对手和自己在其中的取舍和策略，更加明晰战略的切入点和定位。

　　第三步：战略地图绘制

　　将之前集体讨论得出的使命、愿景和价值观填在战略地图的顶端，之后分别从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和成长的角度将公司的战略举措在战略地图中一一标明，理清逻辑关系，不遗漏不重叠，这对以战略为导向的资源配置有非常直观的效果。

　　第四步：战略实施计划的制定

　　采用平衡计分卡将上述四个方面的措施形成量化指标，既成为团队努力的目标，也将作为考核的重要依据。

　　需要说明的是，战略工作坊的方法和流程很多，可以根据企业自身的情况进行定制化设计。如华润集团近期更多的是使用战略探索工作坊流程进行战略制定，主要流程：既往战略复盘，关键因素分析、制定关键策略、评估风险/挑战、执行行动计划与监督、团队能力提升、战略整合。

　　以上两种工作坊虽有差异，但共性更为明显: 都是先分析当下再展望未来，都需要进行要因分析并根据分析的结果思考具体的战略方向和路径，都关注企业的组织能力和领导力对于战略执行的保障作用，都有两个主线：战略研讨线和能力提升线，两者相辅相成，相得益彰。