1、企业的成长发展阶段

1991年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，安踏正式成立，经过二十几年的发展，安踏体育用品有限公司现已成为国内最大的综合体育用品品牌公司，2020年营收356亿，利润超50亿;1968年，何享健带领23位顺德北滘镇居民，筹资5000元创办美的前身——“北滘公社塑料生产组”，1980年，美的进入电风扇领域，走上快速发展的轨道，2021年，美的营业收入预估超3000亿元，员工总人数约10万人，成为全球化的家电巨人;这两家企业，以及更多的****企业，它们的增长奇迹是如何发生的?经历了怎样的成长过程?他们处于不同的行业、不同的商业模式，但他们的成长历程、企业发展进阶路线也有相似之处，在不同的发展阶段关注不同的变革点、培育不同的组织能力。

企业发展从创业初期到成熟大致可以分为5个阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段。但是，绝大部分公司走不到最后两个阶段，在前三个阶段中停滞或苦苦支撑。 

备注：模型源自华夏基石e洞察

1) 创业萌芽。在创业初期，企业的发展多是由技术或创意驱动，创始人关注的经营主要的命题在于锁定市场定位、建立业务模式、磨合核心团队。创业初期商业模式的设计、顶层机制的设计、核心管理团队的价值观/目标追求/领导能力一定程度上决定了这个企业能不能进入到下一个阶段。

2) 机会成长阶段。企业抓住市场红利进入到机会成长阶段后，专注于营销渠道的控制和以奇致胜，跑马圈地，最大限度的扩充市场触点，野蛮成长，以实现局部市场的成功。在经营上需要更多的关注验证并巩固商业模式、优化业务过程、构建关键资源能力。在企业管理上，已经建立基本的职能结构、业务流程标准初具雏形，基于人治的基础上迈出一大步。

3) 系统成长阶段。机会成长阶段是由市场红利机会驱动，系统成长阶段是有企业内部核心竞争力驱动在市场上获得更大的份额。在一个新兴市场，先进入这个阶段的企业基本能奠定头部企业的地位，在这个阶段企业已经建立基本的经营秩序、组织模式清晰、战略意图清晰扩展有序、管理队伍之业务、业务流程化信息化。在经营上更多关注从单一市场向多元市场复制成功模式、进行战略性扩张、构建系统能力将局部优势转化为系统优势。

这个阶段是很多企业发展过程中的一个分水岭，很多企业不一定能迈过去。从机会成长到系统成长，企业需要进行一系列的变革举措，企业内部的经营管理需要实现一个质的跃迁，核心竞争需要升级，变革的主题主要是经营规模化和发展组织化。从群体文化到组织文化，由核心管理团队的个人权威到组织权威，从直觉决策到基于数据事实决策。

4) 分蘖成长阶段。行业成熟，企业在发展过程中预见市场封顶，发展空间有限，需要提前进行经营管理的孵化变革以进入分蘖成长阶段。在这个阶段业务实现多元化，多行业、全产业链融合，并购增加。在经营上更关注打破市场封顶、开拓新实业领域。在管理上，重提内部创业机制、建设业务孵化体制、构建多业务并存的管理系统、重塑人才培养、选拔、任用、激励机制。

由系统成长进入到分蘖成长阶段需要经历一次大的变革：体制调整。从单一业务到多业务，从单一体制到多体制，需要更包容的文化、打破原有的权力结构，需要企业家的自我超越实现分权共治。

5) 重构成长阶段。企业重构成长主要是要解决企业的内部问题，克服大企业病，消除官僚、对环境反应迟钝。在经营上更关注如何避免被颠覆，实施业务重构、激活内部资源、回归小企业的灵活性。在管理上要重塑企业价值观，实施组织再造，划小经营单元。

企业在发展进程中基本逃不脱这五个阶段，但是也可能一个企业内部存在多个业务形态处在不同的阶段中，例如：某企业主营业务已成熟见顶，但是孵化的新业务正处在机会成长阶段，找到了第二增长曲线。很多企业主营业务做得很好，但是在新业务拓展上屡屡受挫，以至于拖累了整个公司的经营，所以对待新业务要有新业务孵化的机制，不能以企业原有已经成熟的管理班子队伍、管理模式去套用，要给予足够的授权和营造良好的土壤，要尊重业务发展内在的逻辑(不同阶段抓不同的管理重点)。

2、标杆企业成长阶段解读

安踏体育(2020.HK)成立于1991年，是中国**的体育用品公司，主要从事运动鞋、运动服及体育配套用品的设计、研发和销售，向大众及高端市场提供专业体育运动用品。 

2007年在香港上市，截至2020年，公司营收规模为356.1亿元，净利润为51.6 亿元，。2020 年安踏体育市占率为15.4%，仅次于国际品牌耐克(25.6%)和阿迪达斯(17.4%)，当前市值超3000亿港币。

创业发展阶段(1991-1998)，安踏体育作为福建晋江系企业的代表，最早以“三来一补”的外贸运动鞋贴牌生产起步，并在当时中国本土市场供不应求的市场环境下快速积累原始资本扩充产能，同时安踏体育也是最早主动打开对外销售渠道的品牌之一。坊间还流传着17岁的丁志忠带着600双晋江鞋到北京闯荡的故事，在北京的4年，丁志忠赚下了20万，但通过对市场的观察，晋江鞋在北京的低价销售也深深刺激了他。就这样，丁志忠开始考虑分级经营的加盟模式，到1998年底，安踏在全国各大中城市已经建立起了近2000个专营点。

机会成长阶段(2000-2008)，2000-2008年在国内人民品牌意识、国内运动潮流觉醒的推动下快速扩张，而2008年之后由企业上市融资后推动的进一步扩张。2001年安踏体育第一家专卖店在北京开业，开始大规模全国性品牌推广计划，标志着安踏进入渠道扩张的战略2.0 阶段。2001年7月中国申奥成功，带动整个中国体育服饰行业进入北京奥运周期，市场快速扩容，2003 到2008 年中国体育服饰市场规模由200 亿元上升至533亿元，年均复合增速达到21.7%。安踏体育抓住北京奥运带来的体育热潮机会，在渠道建设+品牌营销上双管齐下抢占市场，并于2007 年成为首个在港交所上市的晋江系体育用品品牌。在这个阶段完成了品牌声誉的原始积累及全国性渠道建设。

系统性成长阶段(2008-2015)，在这个阶段，安踏经历了重重考验达成了“去化库存，零售转型”，真正构建长远发展所需的系统性能力。2008年北京奥运会之后，随着中国体育行业高速增长，同质化竞争也越来越严重，体育鞋服行业面临库存危机。丁世忠总结说“这个时候，我们再次开始转型，从‘品牌批发’转向‘品牌零售’。这个转型看起来是模式不同，根本上是理念的不同，是消费者的升级所带来的变化。批发型的公司，货出仓库就完成销售;零售型公司的真正意义就是一切都以消费者为导向，创造最好的品牌体验。我把这次转型定义为安踏3.0时代。” 2009年安踏更是大胆地收购了当时持续亏损但品牌积淀深厚的FILA，开始探索多品牌发展路线。

分蘖成长阶段1(2016-2018)，安踏从2016年开始，进入了全新的发展阶段--单聚焦，多品牌，全渠道。丁世忠认为，今天的消费者和需求都非常多元化，从专业体育到休闲体育，从户外到冰雪、再到各种专业个性化运动需求，一个品牌不可能满足所有消费者的需求。“因此，安踏集团以多品牌、消费者全覆盖、通道全覆盖的布局来满足市场发展的需求，未来还会引入更多的****。”2009年收购的FILA在2011年完成品牌重塑，2014年开始发力，在这一阶段，安踏也摸索出了新业务孵化的管理模式、经验。此后公司加快品牌收购步伐，2016 年收购了日本高端户外滑雪品牌迪桑特(Descente)、2017 年收购了户外品牌(Kolon Sport)、高端儿童运动品牌小笑牛(Kingkow)，并推出针对年轻人的FILA Kids(2015 年)和FILA Fusion(2017 年)系列。多品牌策略有效帮助安踏体育打开增量市场，通过对全场景、全年龄段消费者的覆盖充分受益于体育消费升级带来的行业机遇。 

分蘖成长阶段2(2019-至今)，安踏体育继续扩大品牌储备，尤其是布局冰雪户外品牌和有待开发的细分领域高端品牌;同时，将旗下众多品牌划分为专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群，搭设平台型企业架构共享中后台资源，追求品牌协同价值。2019年作价约46亿欧元(约合人民币371亿元)收购了当时世界第三大体育用品集团亚玛芬(Amer Sports)，进一步扩充了品牌储备，尤其是获得了如始祖鸟(Arc’teryx)、萨洛蒙(Salomon)、威尔胜(Wilson)等细分领域**品牌，完成了从大众到高端市场的跨场景体育用品覆盖。2020年初的疫情使得线下门店经营承压，安踏体育随即推进了数字化转型和对安踏品牌的DTC(直面消费者，Direct to Customers)改革，进一步强化渠道效率和零售能力。 

2021年12月22日，2021年度华为开发者大会启幕。美的集团作为华为战略合作伙伴，再度亮相，与业界分享美的鸿蒙智联合作项目的最新成果，助力发展行业新格局。美的的经营主旋律还是以“变”为中心，曾经的“变”主要是为了应对行业环境、竞争者的挑战而变，现在的“变”更多是为了引领行业、主导无人区、开拓新生态而变。

在前期文章《从美的变革发展路径看战略发展管理》中介绍过美的变革发展的四阶段，美的的变革发展历程完美的诠释了：以自身经营的确定性(组织能力)应对环境的不确定性，是比较典型的组织能力升级驱动规模增长。总是在重复：预见或面临挑战—管理变革—实现二次增长的过程。