首先，中小企业进行人才计划，为什么要加上战略一词，如何实现人才计划和战略的匹配?

　　要想进行人才计划，首先要知道人才计划到底要做什么计划。人才计划应包括以下因素：企业需要什么样的人才。企业需要什么标准人才?企业通过什么途径获得这种人才。企业通过什么方式识别企业需要的人才。企业如何使人才在企业中持续发展和成长，采取有效的激励措施激活人才，使人才创造价值，参与价值分配。如何有效评价人才的价值创造过程和结果等。

　　如何做好人才规划可以参考人才管理系统的四阶段曲线模型

　　制定人才计划，为什么要与战略一致。首先，这里说的战略到底是什么战略，根据我们的理解，这里的战略一定是指企业差异化的竞争战略。如果一家企业不能拥有与众不同的竞争要素和能力参与市长/市场竞争，这种企业就只能从市场以价格战的方式渗透到部分市场，参与竞争。(威廉莎士比亚、温斯顿、价格战、价格战、价格战、价格战、价格战)或者总是以追随者的姿态参与竞争。在这种情况下，如果市场发生变化，给这种企业带来的将是致命的灾难。

　　我们这里说的差异化竞争战略一定会反映企业的差异化战略能力，这里的战略能力与企业的核心竞争力不同。本质上，中国企业绝大多数没有核心竞争力。核心竞争力属于核心竞争力，因为可以建立技术壁垒制造护城河，或者创造垄断能力或政策优势等。没有核心竞争力就不怕。可怕的是，企业无法通过差别化的竞争手段找到如何参与市长/市场竞争。

　　企业如果要梳理差别化的竞争战略，确定差别化的战略能力，就要根据差别化战略能力的要求，匹配差别化的人才。如果一家企业通过持续的成本控制参与市长/市场竞争，那么该企业的差别化战略能力就是成本控制能力和相应的内部运营管理能力等。为此，除了这些能力要求外，还必须与 成本管理理事、 运营监督等人员保持一致。

　　通过这两个职位的设置，我们可以窥探战略人才职位，招募合格的战略能力人才，通过战略人才开展企业差异化竞争战略，进而实现企业差异化战略。通过这种人才计划途径参与市长/市场竞争。

　　战略人才规划对企业战略的实现具有非常重要的价值。

　　很多中小企业每年也有大量的人才计划，但很有可能被计划的人才计划不是战略人才，而是通用型人才，不能反映实现企业战略的价值。例如，大部分企业计划企业的人才需求是财务总监、人事总监、营销总监等。也许我们可以把企业的发展成长阶段和企业的实际工作需要结合起来。我们可能不需要财务监督，也可能只需要一名财务经理。(威廉莎士比亚、财务经理、财务经理、财务经理、财务经理、财务经理、财务经理、财务经理、财务经理)同时，计划好的财务总监不具备任何战略性格。大部分企业需要财务监督，如果需要与战略相关联，那么所有企业都有财务监督的需求。这就是同质化战略竞争。因为战略人才计划要反映的不是“不在别人家的我想要”，而是“在别人家的我也要有”。

　　战略人才计划对实现企业战略的重要价值在哪里，也就是说，不要盲目跟随同业竞争对手。也就是说，别人家也不是有财务监督的。我也计划一个人当然，我们也可能需要财务监督。更重要的是，我们计划了 运营负责人，行业竞争对手只是计划了新的媒体运营专家，只有差异化竞争战略的高度提高，才能实现对企业的价值。(威廉莎士比亚，北上广深)。

　　战略人才计划的重点是什么?系统的计划，副能企业可以实现利润增长。

　　(一)战略人才规划必须与发展增长阶段保持一致。否则，从高倍或低倍引进的人才最终可能发生的局面是“用2%的时间招人，用70%的时间处理认错人的烂摊子”。高配有可能导致人才不服从企业的水土，或者完全看不到这种中小企业，最终与企业分离。低的不如不合适。所以这个时候，为什么要提前做企业的高质量成长，高配人才一个人能做的事情，我们中小企业可以安排三个人完成这项工作。人才可能不太合适，但人才无论如何构成的结果必须以高质量输出成果。

　　(二)战略人才必须是外聘的，不是本企业培养的。选拔具有自身潜力的人才对中小企业来说已经是一件难事，更何况把有限的资源和精力用于培养战略人才。最能节约成本的方法也是最直接的方法，就是能为企业创造价值的方法，一定是外聘人才。招聘外部人才并不困难。难得的是，如果战略人才需要持续帮助企业价值增长，下面的(3)、(4)、(5)解决措施就不能落下。

　　(3)战略人才必须得到充分的许可和支持，不要总是暴露家族企业的那种“小房子”或持续不信任。要为战略人才提供发挥能力的舞台，就要帮助战略人才准确找到发展和增长目标，支持战略人才成长，制定战略人才实现工作目标的资源支持、指导、牵引、共同讨论问题解决方案。要协调各部门各渠道甚至外部资源，帮助人才实现战略目标。不管采取什么样的能力授予方式和能力授予程度，本质都是通过人才实现企业的战略目标。同时，对战略人才的许可“大胆，信任，但也要有边界，责任追踪，核心点要亲自检查”。

　　(4)战略人才必须对 薪酬物质给予激励。如果人才的鼓励只有大年糕，只有理想，只有未来，这样的结果肯定是胡说八道。对人才的激励要及时实现项目目标，应该支付的奖金不是为了留住人才，而是今天发一些，明天发一些。动机要及时、果断，按照既定规则，与人才创造的价值相一致。人才只有获得与创造价值相匹配的收益，才能持续奉献个人价值。

　　(5)战略人才要给他们更大的价值实现舞台。这里的舞台超越了上面的(3)描述。这里更大的舞台是，真正的人才，具有业绩能力的人才，价值观一致的人才，和企业一起成长和奋斗的人才，应该在事业伙伴层面给予激励。记住，商业伙伴不应该是股票激励。生意伙伴在赋能人才事业的层面去激励，这里的事业说的更简单一点就是要基于企业这个平台，在平台下再赋能人才孵化出事业来鼓励其更大的成长。就是人才要创客化，要赋能人才成为老板，在企业这个平台下实现共生。对人才的 激励一定是要改变企业与人才的雇佣关系转变为合伙的关系，在传统雇佣关系下人才始终是打工者角色，无法完全释放个人潜能，只有让人才创业，共同打造一番事业，才能让人才持续潜能释放。

　　今天我们从方法论的角度简单研讨了从什么样的角度去做战略人才规划，以及如何让战略人才规划去助力实现企业的可持续增长。战略人才的管理是一个系统性的过程，不是一蹴而就立马见成效，故此，中小企业家要树立战略人才规划的思维，从点滴做好这个系统性的工程。