前言

　　家族企业是一个综合体，是家族(家庭)和企业的组合。因此在思考家族企业的战略规划时，首先应考虑到家族因素在战略当中的体现，如何把家族的意愿、能力，以及家族正式或非正式的传统等，融入到企业的组织体系或者企业文化里面去。

　　从近年来所参与的近100家企业战略规划中我们可以发现，现存的战略规划工具、逻辑分析框架，并不能够标准化地应用于所有的行业。同时即便在一个行业内，不同企业所适用的战略分析框架和工具都是不一样的。聚焦到家族企业，可以从企业形态或深度的视角进行挖掘，探索适宜的战略规划。

　　根据家族企业的企业形态，我们可以大致分为几个阶段或者说几种状态。

　　 个阶段表现为“家人一起做生意”，这时往往处于家族企业的初创期，传承不是亟待解决的问题，经营才是思考的重点。这一阶段家族的资源、团队会全力投入，企业中还没有进行正式化和组织化的变革，很难区分家族和企业在组织层面的界限。这时我们为企业做战略规划基本会忽略掉家族的因素，更偏重企业层面的业务结构、组织构架设计等，更关注企业能不能尽快进入到快速规范的发展当中，提高企业的竞争力和风险承受能力。

　　第二个阶段是“家族成为企业的 ”，这种状态一般处于企业业务已经比较娴熟，有一定的经营成果，市场地位相对稳固之后。这时企业的职业经理人团队以及组织结构已经相对成型，家族成员虽然仍在企业中就职，但通常是中高层，基层管理队伍已经初步建立。这一阶段的家族战略规划，更多是要侧重如何带领现有的科层组织向前发展。

　　第三个阶段或说家族所处的状态，是“家族对于企业来说只是所有权的持有者”。并不是家族成员不愿意继续经营，而是因为行业不会等待企业慢慢成熟，也不会等到我们的经营能力或者产品、技术慢慢成熟，尤其是随着互联网的普及以及技术破坏性创新的出现，留给企业应对外部市场形成战略性反响的周期越来越短。在这样的背景下，可能有一些家族企业，原本的业务已经在逐步被其他市场竞争者替代或者淘汰，因此当整体环境都在发生变化的时候，如果我们还坚守原来的业务内容和形式，可能就不是理性的选择了。

　　那么我们在经营企业时，如何抓住重点来顺应时代发展变化?

　　您有深入分析过市场和客户吗?

　　有详细了解过竞争对手吗?

　　有做过社会文化环境分析吗?

　　您考虑过如何让前端业务销售业绩永不下滑吗?

　　如何让公司更多盈利的商业模式吗?