对很多企业来说，企业文化就像鬼一样。卢青人说到底是什么东西，不可信，不可信，不能全部相信，经常会把很多段落不高的中小企业家掉进云中，不知道是什么意思。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，信仰)于是人群逐渐分化起来。派对企业文化嗤之以鼻，都觉得是胡说八道忽悠人的把戏。(威廉莎士比亚、温斯顿、企业、企业、企业、企业、文化、文化)另一个派对——企业文化，做礼拜，张口闭口文化，文化依然不知道文化是什么，到底与日常经营管理有什么关系。

　　对企业文化不屑一顾的老板在管理上会变得非常简单、直接、粗暴。在他们眼里，职员们工作是为了赚钱，没有别的，别的都不合适。(威廉莎士比亚、温斯顿、工作)他们自己创业是为了赚钱，没有别的，其他都是扯淡。人与人之间的关系是金钱关系，利益关系，其他都是包装。

　　整天把企业文化挂在嘴边的老板们在管理上变得非常优雅、彬彬有礼。在他们眼里，和员工谈钱是庸俗的表现，和供应商谈钱是文雅的，和客户谈钱是追求利益的人。(威廉莎士比亚，温斯顿，财富)自己创业，完全不是为了赚钱，何必谈钱呢?

　　事实上，这是对企业文化的两种典型的错误理解，也是两种极端的表现。

　　 家企业不知道可以通过人口红利、市长/市场窗口、改革开放趋势、正常关系等发横财。勇气值得称赞，但很难说会有什么大的未来。不会行的企业看起来像头上套着红布的黄牛群，行动力强，破坏力强。他们的天花板是显而易见的，因为没有人能在他的认知范围之外取得什么成果。

　　第二家企业知道，但不行。这种企业的道理可以是一箩筐，一筐，一车，高傲的说教老师，但企业家可以说欠了一些钱。企业经营管理毕竟是一种市长/市场行为，也是一种管理实践。“虚拟”当然要有，但决不能太隆重。否则就会变得华而不实，容易误入歧途，陷入深沟。现代管理学大师彼得德鲁克也表示：“管理是实践。其本质不是知道，而是行。”其验证不在于逻辑，而在于结果。 的权威就是效果。”“。

　　那么，企业文化究竟应该如何理解呢?如何成为实践?

　　企业管理有精神文化、发展战略、商业模式、组织管理系统、日常运营管理运营等金字塔。一个企业拥有什么样的精神文化，可以决定什么样的战略选择。战略选择决定使用哪种业务模式。商业模式决定了企业需要建立的组织结构和人力资源管理系统，体系决定了企业的高中基层员工需要采取哪些日常管理措施。

　　越到金字塔上越决定性。越往下越有落地执行力。上下贯通和各层匹配是管理的关键。凡是有障碍的地方，都有可能成为企业管理的瓶颈。始终无法突破的水平就是企业发展的天花板。

　　使命、愿景、价值是企业精神文化的核心三大支柱，是企业屹立于世界、探索发展机遇、参与市长/市场竞争的定海神针，不必总是推出“秀”，但却时时让人难忘的信念。他们探索和回答的是企业最本质的问题。一个企业为什么值得存在于世界上，以后会以什么样的姿态存在，以及会有什么样的界限、原则和底线。使命、愿景和价值是企业力量的觉醒、内源性动机的觉醒、自身潜力的刺激和释放、精神信念的表现。本质上，使命、愿景和核心价值都是企业自我认识的结果，与他人的关系并不大。企业像一个人一样，对自己的认识越明确，力量就越大。对自己的认识越混乱，越迷茫，越不知所措。因此，这些内容需要所有企业明确，但不必总是挂在嘴边。说得越多，这些内容就越假，越无力。

　　企业与外部实际互动的制高点是发展战略，战略定位是企业精神文化与客观现实互动后的决定。看起来就像企业文化和客观现实共同孕育的孩子。如果没有企业文化的诞生，战略就根本不存在。如果文化不能很好地保护、滋养和助长战略，战略这个孩子就很难健康成长。企业文化不仅要孕育它，还要承担养育它的责任，从现实到成为人才，才能继续成长，才能发挥社会影响力。(约翰肯尼迪，学习)战略定位是企业为了吸收不断的客户精神资源而面向市场的旗帜。看这面旗就知道他是谁，他想做什么。

　　商业模式对企业的回答很简单，就是企业的“如何赚钱”问题。(约翰肯尼迪，财富)商业模式实际上是战略定位的解码。也就是说，将高度抽象的战略目标与市场亲密接触，并把自己的价值主张转变成能够放在顾客心里的方法。同时，这是一个系统的商业行为，允许顾客愿意用纸币为你投票。商业模式就像目标明确的对手想要开始持久的商战之前的帐篷和前战部署一样。情报站、心理战、阵地战、进攻战、突袭战、突袭战、敌方后方补给怎么办，海陆空联合作战怎么办，如何不战不屈的士兵，如何瓦解对方核心团队《孙子兵法》说。“丈夫不吵架，妙山赢家要多计算。不打架，苗山不是赢家，就等于少了。多赢，少赢，但情况不算什么!我有这个看法，胜负看男人。单击

　　商业模式是为战略定位服务，但战略计划不是目的。只是履行使命、实现愿景的手段，在战略规划和战略实施过程中，每个人都要时刻遵守核心价值的约束和指导。什么是对的，什么是错的，该做什么，不该做什么，核心价值要明确回答。(大卫亚设，北方执行部队)。

　　在商业社会，所有的商业模式都是依靠企业组织来实现的，因此相应的企业组织管理必须得到支持。企业管理是团队合作的游戏规则，回答企业内部权力如何分配、人员如何合作、工作岗位如何分担、信息如何上传、经营决定由谁参与制定的问题。这些答复最终将浓缩并体现在组织结构中。企业规模越大，需要动员的人、钱、东西、时间、信息的资源量就越大就越大，企业管理的复杂程度就越高，对承担组织管理责任的管理者的综合要求就越高。企业管理通常是一种综合实操能力，而不是一种专业技术能力，它强调的是管理结果的有效性，而不是逻辑性。

　　有了组织架构，就必须有人加入。任何企业组织都是由人组成的，人是组织的核心要素。没有了人，其他一切都失去了存在的意义。只有有人的存在和活动，资金、物料、时间、信息才有存在的价值。既然人是必须的存在，那么与人有关的一系列问题便应用而生。比如：人从哪里来到哪里去?什么时候来什么时候去?来多少去多少?谁该来谁该去?去干什么不干什么?干到什么时候什么程度?要干出什么结果?干得好怎么办，干得坏怎么办，干得不好不坏又怎么办?谁该管谁，不该管谁?依据什么样的标准来管?管的分寸和底线在哪里?管得不够怎么办，管得过分怎么办?意外情况怎么办?诸如此类，不一而足，这些问题全是人力资源管理体系需要提前回答的问题。

　　当以上这些问题全部得以妥善解答的时候，企业经营才能进入真正可见的实操阶段，才能进入日常经营管理阶段，才能做到以不变应万变。当这些问题始终悬而未决，不能提前解答的话，企业所有人的日常工作便会陷入一种非常低效的漩涡里。如果当所有的问题都只是在碰到之后才去思考到底该怎么解决更合适时，那么这个企业注定是无法在当今快节奏、高效率、竞争激烈的商业时代存活不下去的。

　　“谋定而后动，知止而有得，万事皆有法，不可乱也。”企业管理就是这样的。中小企业为什么阵亡率居高不下，对管理缺乏足够的认知是最主要原因。惯于不谋而先动的中小企业，就如不带任何防护的盲眼士兵骑着瞎马贸然冲入万军之中，想活下来恐怕是非常小概率的事件。

　　虽然中小企业相对于大企业而言，各方面资源都是不可同日而语的。但无论什么规模的企业，相对于它自己的发展需求来说，没有任何一家企业在人才、资金、设备、客户资源、社会支持等方面都是源源不断得到供应的。任何企业的发展都是以无搏有、以小搏大、以少搏多的过程。任何大企业都是从小企业长成的，但并不是每一家小企业都有长成大企业的可能。一家中小企业，能不能最终蜕变成市场中不可或缺的一份子，固然有市场机遇的成分在内，但想要长久地存在下去更主要的还是由其管理水平来决定的。各种各样的市场机遇永远都有，但能不能抓得住就要看企业的管理基本功。而这个管理基本功的最根源最核心就是对企业文化的觉醒与认知。中小企业对文化命题洞察得越接近本质，其验证的代价就越小，未来所得的回报就会越大。