在中国经济发展由重到重、中国企业由中到大、中速向中创新、中效率转变的今天，公司集团化是中国企业的另一种发力和增长机制。自20世纪90年代以来，我国诞生了许多大企业，随着大企业的不断发展，许多企业集团开始出现在我们的视野中。

　　但是，我国大企业集团的设立和运营比西方企业集团新，特别是缺乏理论指导，大企业集团化的管理问题逐渐暴露出来。

　　集团化企业控制是世界性难题，中国企业和国际企业 的差距其实在于母子公司的控制水平。由于集团化公司管理不当，最终导致整个商业帝国崩溃的事例不少。西安达曼集团、德隆集团等商业帝国的衰落就是代表性的例子。

　　如何更好地使战略计划和组织控制相匹配?如何充分发挥下属企业的积极性，同时有效地控制和约束下属企业经营者的行为?今天，这篇文章提供了大众科学组织控制的基础知识，探索集团公司组织控制的许多问题，提供了理论基础。

　　集团公司和集团控制

　　Q1:什么是集团公司?

　　集团公司是以现代企业的高度发展为基础，以企业法人股份制为基础的坚实大企业，作为主体母公司的核心，由控股、出资等资本产权关系、生产经营合作等多种方式联系在一起的多层次、多法人企业经济联合体。

　　Q2:那么，如何理解集团控制呢?

　　集团控制是指大企业的总部或管理层。为了实现集团的战略目标，在集团成长的过程中，通过对下属企业或部门采取层级管理控制、资源调整分配、经营风险控制等战略和方式，实现集团组织结构和业务流程 运营效率的管理体系。

　　集团组织控制模式

　　从分权程度来看，目前公司在集团化道路上常见的组织控制模式分为财务管理型、战略管理型和运营管理型三种基本模式。(请参见下图)

　　资料来源：我的联盟咨询

　　可以将衍生自三种管理模式类型的财务战略型、战略运营型两种混合模式理解为从一种管理模式向另一种管理模式转变的特殊模式。

　　资料来源：我的联盟咨询

　　单独这么说可能还是很难理解。下面我将通过几个例子来展示这三种组织控制模式。(大卫亚设，北方执行部队)。

　　分享案例

　　案例1:

　　李嘉诚旗下的火器黄埔集团从业人员超过18万人，在全球45个 ，港口及相关服务、房地产、酒店、零售、制造、能源、基础事业也在集团中占有相当大的比重，在机皇浦和互联网及通信服务领域也崭露头角。

　　像这样繁杂的一个集团，李嘉诚选择了以财务为主的控制模式，黄埔的总部只是投资决策中心，李嘉诚更加关注财务管理、投资决策和执行监控。包括下属单位的盈利能力和自身投资收益率、资金收益在内，对子公司生产经营的干涉不多，3354只要求实现财务目标。这种模式可以形象地表达为“有头脑，没有手脚”。

　　财务管理集团主要通过投资业务组合的结构优化追求公司价值 化，但战略管理型追求多元产业发展，有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培养战略合作效果。

　　案例2:

　　壳牌石油是战略管理集团中 代表性的集团之一。壳牌石油集团2005年在世界500强企业中排名第四，年利润达到200亿美元

　　在壳牌石油集团，为了确保下属单位目标的实现和集团整体利益的 化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明对比的是壳牌石油的集团总部很小。主要集中在实现综合平衡、协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业之间的资源需求、培养 管理人员、分享经验等方面。

　　战略控制型是相对集中的控制模式，其基本特点是“抓大抓小”。也就是说，集团母公司负责整个集团的战略规划、领导层建设、业绩评价等重要工作。可以形象化的表达可以说是“上面有头，下面也有头”

　　案例3:

　　与财务型和战略型不同，使用运营型进行管制的企业通过总部职能部门垂直管理子公司的相应职能部门。一般来说，实施运营控制的企业集团拥有庞大的集团总部，各集团企业从制定战略计划到实施具体业务，对各种业务运营和智能管理都进行了非常深入的运营。，

　　例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责制定集团整体的人事制度政策，还负责各子公司二级管理团队和业务干部的选拔、任免、审查等。为了确保全球“按需”战略的实施，IBM各事业部由集团母公司集中管理，计划由集团母公司制定，下属单位负责确保实施。

　　中国生命保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似。集团母公司负责各省级分公司的战略指导和批准、主要人事任命和审查、统一产品开发、统一营销政策、统一文化、品牌管理等。国内部分国企改造后采用的一套帽子公司、两套品牌管理模式也与这种控制模式相似。

　　通过上述事例，你对集体化公司的组织控制有最基本的了解吗?此外，大规模集团的组织控制往往包含很多复杂的因素，中国企业在集团化过程中必须进行深入的研究和学习，结合自身实际，才能稳定地前进。