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战略落地找哪家靠谱:IT战略规划中的「馅饼」和「陷阱」

发表日期 : 2021-09-30 16:39:51  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 186

  IT角色定位:从背景到前端

  在很多企业中,大部分IT员工都是技术人员,支持企业的信息化或数字化建设。但是,大多数企业将技术人员定义为“执行结果”,很少参与企业战略决策。因此,许多企业,特别是现有企业的IT战略大部分是由业务需求计划、业务解决方案计划、甚至非IT管理层计划的。

  但是近年来,随着互联网的发展和对企业数字化转型的需求增加,越来越多的CIO和CTO提出了技术和业务都要懂的要求。因此,IT工作人员的作用也逐渐从背景转移到前端。他们逐渐开始参与企业的战略规划,实现方式是通过IT技术实现的。另一方面,IT工作人员可以参与战略规划,更好地设计IT系统的顶层体系结构,通过IT系统宣传,更好地验证企业战略计划的偏差,及时调整,实现战略目标。

  如何进行系统建设的长期规划

  如何从CIO的角度进行系统建设的长期规划?

  1.根据当地条件

  首先,我认为在信息化建设过程中,不同的企业有不同的立足点。即使是同一个行业,不同的商业模式也会有差异。因此,为此,在制定战略计划时,要根据当地情况进行调整。

  通常我在制定企业战略计划时首先想到的是企业的商业模式。因为从业务角度来看,业务模型决定了其他数据模型。信息化的规划和建设的目的是及时、准确、高效、轻松地满足这些数据模型的需求。这是制定企业IT战略总体规划时要考虑的 个因素。

  以上述PPT为例,一家公司将在相关政策和未来市场量的变化下,在未来3年的战略计划中通过两条腿走路。一是继续加快To B市场布局,利用TO B市场的数量、SKU数量、产品边际成本低的特点提高产品毛利。此外,由于边际成本的减少,不仅会影响TO

  B产品的成本,还会同时降低TO C产品的成本。这使企业能够以低廉的价格向C端客户销售产品。C端客户的扩大不仅可以激活现金流,还可以进一步降低TO B业务的财务成本,提高企业利润,这样循环。

  从这个例子中,我们可以理解企业需要的三种数据模型。

  (1) TO B业务管理过程透明度的数据模型该模型可以充分理解各TO B业务的生产供应平衡情况。

  (2)关于现金流收支平衡的数据模型。该模块可以充分展示企业在TO B业务中的经营情况和净现金流量的流入流出,使企业能够在经营活动中及时调整战略,减少经营风险。

  (3) C端产品竞争力和用户购买力的数据模型。

  从上述三种数据模型可以看出,重点是(1)和(2)企业的边际贡献率,(3)更加关注产品结构与市长/市场规模和用户偏好之间的关系。

  基于这些数据模型,系统设计更加简单、高效、易于使用。

  2.每个人都不一样

  除了根据当地条件规划战略外,还因人而异。再好的方案,如果用户不接受,那就是一厢情愿。因此,我们看到了太多PPT的完美方案,但落地实施困难重重。

  其主要原因是,我们制定战略计划时没有考虑到“人”。

  考过PMP的人应该知道,修订第五版时 的部分是将利益相关者管理章节从通信管理章节中独立出来。项目计划落地时,可以看到人的因素非常重要。

  例如,过去在制定信息化计划时,倾向于讨论体系结构、功能、流程和合规性。但是这种信息化建设往往在网上初期很难达到预期的效果,网上后要不断与人相处,不断优化产品,才能逐渐达到初期的设计效果。现在我们在进行信息化建设时更加强调场景化。场景化是在日常工作行为中模仿人的过程。我把这个过程称为“行为流”。

  战略建设的三个阶段

  经常说一家企业的信息化有三层:数据流层、业务流层和行为流层。

  当信息化项目实际落地,用户接受,不能分离时,请想想信息化是否涵盖了这三层。因此,企业在制定信息化计划时,除了计划数据模块外,还要计划信息化人才的梯队建设。

  我在制定信息化计划时提出了“三个阶段”。

   阶段:“信息布局”

  放下系统,收集数据。

  第二阶段:思想变革文化的形成

  此阶段以ITBP和管培生项目为主,主要目标是将数字化完全纳入工作。

  第三步:合并共享

  将金融BP、信息BP、HRBP融合为一个大型共享服务中心,相互合作。

  前端业务人员要像过去一样不再集中在战略和战术上。现在只要专心投资战术执行,就能完成公司的小前端、大舞台建设。

   ,在开展信息化计划时,有些企业从顶层体系结构开始设计,有些企业从基本平台开始设计。

  那么,我们该如何选择呢?

  个人认为,这取决于企业的规模、预算和信息化的建设资源。如果企业的预算相对有限,企业的IT技术资源少,我们可以从基本逻辑开始,有条不紊地制定计划。但是,如果企业资源相对充足,技术团队实力太强,则可以从顶层体系结构开始制定计划。这样做的优点是,从一开始就明确技术资源,尽可能一致地协调,防止浪费,积极响应业务需求。

  当然,凡事没有 的,技术的发展日新月异。一方面要了解 信息技术的发展方向。另一方面,还要掌握企业本身的战略方向,即企业咨询。

  总之,计划其实是做现在的事,吹未来的牛,吹得好就是馅饼,吹错就是陷阱。


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