这两天零售市场的大事件接连发生，热浪冲天，富蜂莲花将私有化，家乐福计划出售中国80%的股权，高岛屋退出中国，高岛屋上海店于8月25日停止营业。编辑听到最多的话之一是“永辉也不是阿里”。当然。

　　市场上 不变的就是不断变化。6月23日，Suning.com宣布，其全资子公司苏宁国际以现金48亿韩元收购家乐福中国股票的80%，“交付后2年后3个月，转让方可以将出售股份出售给苏宁国际，出售当时持有的所有家乐福中国股票”，或“从上述3个月结束之日起3个月内”。

　　另一方面，这是苏宁。com年初2月12日正式收购万达百货商店全部37家门店后，对离线优质零售资源进口的又一壮举，表明家乐福中国的新主人最终将灰飞烟灭。业界相关人士表示，这一波动意味着苏宁国际最终很有可能全额收购家乐福中国业务，家乐福将面临完全退出中国本土市场的处境。至此，中国在连环前10名中，阿里、腾讯、苏宁深度合作/入股超过一半

　　中国市场的“外国零售商”

　　外资零售企业早在中国市场就很受欢迎。家乐福在上个世纪90年代带着“卖场”的新兴形式进入几乎没有对手的中国市场时，每个城市都能引起轰动和燃烧的附近商圈。但是近年来，随着本土超市和电商的崛起，外资零售企业的时代总体来看并不好。

　　6月25日，高岛屋退出中国，高岛屋上海店8月25日停止营业。

　　沃尔玛在中国始终无法弥补亏损，3年半时间里关闭了70多家门店，仅6.18日就狠狠关闭了杭州东信支行、宁波华顶点、东莞蓬莱路店3家门店。

　　家乐福的业绩也连续多年下滑，以48亿收购80%股票的壮举延续到了Sunning.com。

　　英国的音乐购买超市合并到本土超市华润万家，全部更名为“华润万家”。

　　日本 零售商永旺集团2018年内陆收入52.99亿港元同比下降1.8%，与去年5980万港元的逆差相比，亏损额增加了44%。

　　2017年，马云战壕224亿韩元占据大润发和吴尚后，实体相开始拥抱新袖子。2018年12月12日，吴尚将中国地区业务全部交给了大润发。

　　连续5年亏损的富蜂莲花为了避免亏损，出售业务，不惜裁员。另外，6月19日，股东们建议公司私有化，撤回上市的普通股，以扭转亏损局面的无奈之举。

　　韩国乐天超市、易买得已经退出中国市场，剩下的外资超市也在积极寻找本土优质合作伙伴。

　　伊藤良华堂、梅西百货、玛莎百货等也纷纷关门退出中国。

　　外资零售企业在中国的 情况(点击扩大)

　　维他奶事件越来越严重。7月4日，全国许多商人和电商开始卸下维他奶产品，退回给供应商。7月5日，“维塔油国际”一度下跌14.8%以上，创下去年9月以来的 值，市值跌至270亿港元，全天蒸发23亿元。

　　对于这些年收入为75.2亿港元，在中国内地贡献至少50.1亿港元的饮料企业来说，不当的言行正在使其 消费者市场损失66%。尽管如此，维他奶高层仍然不愿承认事实。有迹象表明，这不仅是维塔裕在危机宣传方面的重大失误，也是企业领导人摆在事实真相和 代议面前的两面三刀。

　　领导人的判断将主导企业的走向。如果它能做到兼听则明，恢复正常人的判断，捂着耳朵，不以偏执和傲慢抵抗事实，就不会出现非打犹事件等闹剧。今天，我们集中讨论，顽固的领导人将企业引向万劫不复的“四种破坏性行为”，希望企业不再重蹈维塔油的愚蠢覆辙，将企业引向万劫不复的“四种破坏性行为”。

　　原文|埃里克J. McNulty美国领导专家

　　编译|赵信贝

　　责任编纂|试养

　　很多时候，人们与其正视事实，不如无视错误。领导人也是如此。(伯纳德肖)。

　　悉尼平克斯坦是美国达特茅斯大学塔克商学院战略和地图学教授，他常年致力于研究什么是“好企业”和“聪明的管理者”。他对40家主要失败的公司进行了深入调查，然后在著作《成功之母》中提到，有4种破坏性行为，会在不知不觉中将企业拖入深渊。

　　这四种行为模式是：由于商业领导人的个人认知错误，公司看不到现实。错误的态度使错误继续取代真相。通信系统处理潜在紧急信息的过程出现了问题。由于 的特性，企业的 不能纠正自己的错误。

　　而且，他表示，在出现明显的危险信号之前，领导人可能已经采取了这种行动。企业表面看起来正常，但内部机制已经开始瓦解。

　　这四种行为对企业有负面影响，但综上所述，领导人往往不愿面对事实，可以用简单的话来概括。由于不愿正视真相，高管们决定要么在自己的错觉中退缩，要么拒绝承认错误，以傲慢抵抗事实。

　　“鸵鸟行为”的恶果

　　如《成功之母》所记录，有时会出现危险的信号，领导人仍然不愿正视真相。我知道这种“鸵鸟行为”会给企业带来毁灭性的后果，但面对真相和事实，承认错误，直接损害了作为 的权威。

　　如果探究这一思想的起源，可以追溯到工业时代。当时，公司是纯粹的线性组织结构，相当静态，有知识和权威的领导人站在组织金字塔的顶端，整个组织通过严格的等级，使命令从上到下传递和流动。在这种结构下，公司的领导人拥有所有答案，是全知**的领导人，标杆和信仰一般都是仰望的存在。

　　随着社会的发展，组织结构逐渐变化，矩阵结构和扁平化组织开始出现在更多的新兴公司，特别是互联网公司，越来越多的新一代信奉“为自己打工”、“挑战权威”、“心情不好就直说”的观念，但更多的时候，这位“领导人有权威和超越下属的观念

　　有时领导人更愿意相信自己的权威从不挑战。他们熟悉公司内部的动态，有能力及时预测未来的变化。在任何情况下，这种感觉都只是领导人充满希望的错觉。而且，背后还有领导人的权威根深蒂固地扎根于人们观念中的移植。领导人必须成为标杆的存在，成为创造奇迹的完美领导人。

　　要改变这种观念，领导人必须明白，没有人是无所不知的，永远也不是对的，不能知道所有困难的答案，不能准确预测企业发展中可能发生的一切。

　　领导人可能犯了重大过失，认知的局限性，甚至间歇性的“异常”，其主导组织也可能存在不和谐因素。这些都是正常的

　　因此，在理想的组织结构上，企业就像一个具有自我改善、自我适应能力的系统。在这个系统中，没有人可以无所不知，也不能控制一切，但通过下属和同事之间持续的沟通反馈，可以改善整个系统，使所有人更加适应。

　　作为 ，其职责是制定传统理解的战略，向下属指导建议，正确处理组织中存在的各种意见，既可以是正面的称赞，也可以是负面的评价， 需要统一的收集、协调和反馈。

　　哈佛商学院名誉教授迈克尔比尔一直在研究内部反馈途径。比尔认为组织有“沉默的杀手”，他们像动脉上的污渍一样，阻止或扭曲组织有意义的信息流，损害组织的健康。

　　比尔说。“管理层执着的主要原因之一是他们不知道对真相该做什么。他们想的是“我知道我想做什么，我想尽快完成这件事”。领导人不知道如何在组织内系统地收集不同的信息和反馈，领导人也不认为这是有效的。对领导人来说，更容易的方法是，只要听一个领导人的话，所有不和谐的声音都会自动消除。“(伯纳德肖， 名言)”

　　正视真相的三种方法

　　一般来说，企业应该避免产业时代遗留下来的傲慢领导人思想，全部接受，认识到事实和真相，以免组织的信息反馈渠道被扭曲或堵塞。对此，领导人可以采取以下三种方法：

　　重视清晰度

　　比尔表示，组织中最常见的沉默杀手之一是对战略、价值和优先事项缺乏明确的理解。他指出，对 管理层来说，这些东西都有明确的定义，组织的战略方向也很明确，但对基层员工、战略合作伙伴或其他主要利益相关者来说，这些东西并不明确。因此，除了战略方向外， 还可以提供更具体的阶段性方向来完善战略。

　　另外，领导还应该为下属提供一个舒适的环境，以便交流对公司的意见和提出个人建议。比尔指出，大部分人都想自己做好。己的工作，并且也知道在实际操作中，究竟碰到了哪些困难。但是，他们往往得不到合适的机会向领导反馈，无法告诉领导某些工作其实并没有意义，或是与其他任务的优先级存在冲突。

　　如果 认为，其所率领的公司在这方面已经做得足够好，对于公司战略的执行和贯彻也非常明晰，那么 可以重新思考，员工的不满、投诉还可以包括哪些内容，这未必是强烈的不满，也可能是含蓄委婉的意见，如果 对这些意见给予充分的倾听和反馈，将有助于提升员工的效率。

　　消除 话语权

　　尽管组织中，永远会存在上下级的领导与被领导关系，但 要注意创造一些非正式场合，让人们可以放开职级的约束，作为更平等的个体畅所欲言。从人性的角度而言，人们都会倾向于服从组织中地位 的人，或收入 的人，这让那些人拥有了“ 话语权”的天然属性。

　　为了消除人们对高位者的顺从，可以参考事后回顾法(After Action Review)，这包括了四个组成部分：

　　理论上应该发生什么?

　　实际发生了什么?

　　如果有下次，我们还会采取哪些相同的步骤?

　　如果有下次，我们将采取哪些不同的步骤?

　　在事后回顾法中，着重考察的是人们采取行为背后的动机，以及这份动机是否导致了最初所期望的结果。通过这种评估方法，个人在事件中的表现被淡化了，最重要的不是责备或是惩罚，而是回顾整个组织的做法，以及下一次应该如何改进。

　　如果企业一味采取问责制，在出现问题后，员工会因为担心被责备，从而陷入恐慌，或是因为被严厉惩罚，在同事面前抬不起头，这不利于组织内部信息的反馈与流动。

　　比起问责制度，企业首先采取的应是理性回顾与分析，这样，员工会更有动力和勇气对曾经犯的错，以及遇到的困难提出反馈，告知领导有哪些出乎意料的障碍，当初为什么会采取这样的行动，并且静下心分析，为何结果与初衷出现了偏差。

　　不要让错误“污名化”

　　让员工拥有一个在心理上感到安全的环境，同事们对错误足够宽容，并且将犯错视为学习与进步的机会，而不是充满耻辱的惩罚，是十分重要的。华尔街投资银行常务董事吉米·都恩在谈到如何处理混乱又忙碌的金融交易业务时曾表示：“坏消息提升了我的效率”。

　　吉米·都恩解释道，能够迅速地发现问题，有助于他保持银行业务的正常运转。吉米·都恩还说，他绝不会因为任何诚实的错误而解雇任何人，因为金融市场瞬息万变，没有任何人可以在其中做到完美无缺、从不犯错。因此对于金融业的高管而言，为了更好地保护客户的资产，与其给下属发布类似“永远做出正确的决定”等不可能完成的任务，不如要求下属在犯错时，迅速进行更正，以此守护公司的声誉。

　　无论是对于领导或是员工而言，犯错都不是一件丢脸的事。因此，人们要调整观念，并不是“公司做了新的尝试，然后失败了”，而是“公司做了新的尝试，虽然不成功，但依然能学到新的知识”。 在发布决策前，要先给员工打好预防针，告诉大家这次尝试可能失败，战略方向也可能会出错，但公司会对错误及时调整，并重新制定方向。

　　虽然这样做让 丧失了 权威的位置，但这要比领导自欺欺人，不敢面对失败的真相，还假装自己很英明要好得多。

　　无论是对真相视而不见，又或是采取逃避拖延的态度，都可能导致更为糟糕的结果。 的领导力需要广纳兼听，直面真相与事实并且鼓励下属踊跃提供反馈。毕竟，无论 同意与否，事实终有一天会暴露在阳光之下。

　　家乐福1995年底在北京开设 家外资品牌超市卖场以来，外资超市在中国已经有24年的历史。

　　2011年以后，阿里、京东等电商接连走强，随着中国消费者经济能力的提高，消费习惯也在明显升级。自上世纪90年代中期初步踏上中国大陆市场的普遍乐观和本世纪头十年店铺规模的快速扩张及销售业绩持续增长以来，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头在新的经济形势下，相反，内资超市企业，如永辉、华润万家、大润发等店铺进口及店铺扩张速度均明显优于外资巨头。

　　家乐福集团主要财务指标

　　问题到底在哪里

　　受电商冲击和消费升级的多种因素影响，中国外资零售企业的经营状况遇到了引人注目的宾客能力下降问题。此外，面对高租金、电子商务、同质化、新零售四方攻击的现状，国际巨头还通过内部变化、外部合作等积极实现战略调整、形式扩张、布局电子商务、投资销售等第二次业绩增长。

　　零售业专家表示，沃尔玛、家乐福等外资卖场面临同样的经营困难。“大型卖场模式主要受到电力企业企业的狙击，整体市长/市场竞争力相对下降，还受到以新零售及社区超市为主的地区零售商的竞争。”

　　此前外资卖场火爆的主要是依赖食品和非食品类的商品种类比较齐全，规模效应使售价相对低廉，能够满足消费者的一站式购买。“但是，电商出现后(在线)商品多种多样，价格有竞争力，消费者从一个家电到另一个家电的转换成本远低于实际卖场。”

　　另外，引用一位零售业研究员的话。“内资超市非常灵活，过去规模很小，但随着规模的扩大，毛利不比外资差，供应链的仓库物流、卖场的刷新和布局都很好，很有创新性。外资超市走规模，压迫上游毛利，但灵活性较差，信息系统也不如内资，需要提高消费升级的背景竞争力。”

　　总之，外资超市的战略灵活性不够，但内资超市是灵活的。商品、价格、服务及购物环境的改善创造了超越外资超市的可能性。不是市长/市场环境不行，而是你跟不上时代发展趋势。另外，零售业还积极证明，要根据当地条件与仁济相结合，要有当地精密服务思维和方法，要及时创新。对零售、购物中心、地区消费的研究、对社区及上当受骗消费者的准确了解和排序服务是取得更高效率、更好业绩的支柱。