此案例是我们深度伴随国内某互联网头部企业进行战略方法论迭代开发、方法论产品化及落地赋能的体系性实践案例，为尊重并保护客户隐私，以下统称为A公司。

　　项目背景

　　A公司为国内头部电商，主营业务除零售之外，还涉及数字科技、金融、大健康等多个领域，已成长为千亿体量的综合型平台企业。

　　自2017年起，A公司集团战略部开始正式牵头构建自成体系的战略方法论，希望这套方法论不仅是一套“战略工具”，更能够从中不断沉淀和折射出A公司的战略管理思想，化短期主义为长期战略定力。

　　此篇将向大家介绍A公司战略方法论落地的实践，帮助读者理解大型组织，尤其是互联网企业如何借助自上而下的方法论落地贯穿与自下而上的组织赋能发动，实现场景化的战略认知升级与队伍模式切换。

　　互联网企业战略落地的挑战与需求

　　不同于传统行业的转型，互联网企业在如今产业创新的时代下显得尤为“焦虑”而又渴望“有所作为”，焦虑是在于机会红利消逝之后如何保持 ，特别是面对现有核心业务与组织间的巨大惯性问题;有所作为是在于如何从过往赖以生存的C端模式，快速切换至B端产业互联网转型升级的更广阔赛道，并把握住新一轮的发展红利。

　　对于A公司而言，这种“纠结”的心态亦不例外，战略的重要性已不言而喻，但如何“做战略”、“做出好战略”却成为大家普遍的困惑与难题，面对这样的情况，既需要战略方法论的系统性与专业性，更需要方法论具备实操性，让大家易理解、用起来、用得好，以此提升队伍的整体战略认知。

　　此外，队伍工作模式的转变也显得尤为重要，如何扭转业务单元从过去“少数人”应激响应、层层分解指标的惯性模式，到能够主动思考业务布局与发展方向，并建立起与之相适配的工作方式与组织氛围，也成为了重点关注和期待看到变化的方面。

　　以战略方法论落地，开启战略组织能力构建

　　面对A公司的需求，同时兼顾互联网企业小步快跑的特点，项目团队联合集团战略部、企业大学，以战略方法论本身的升级优化作为“小切口”起步，历时一年时间的深度共创与打磨迭代，完成了从战略理论基础完善，到产品化与标准化开发，再到场景化赋能的历程，实现了战略方法论在A公司落地的“点—线—面”递进。

　　回到项目本身，概括而言，方法论落地大体上可以分为三个阶段：战略方法论升级与优化、战略方法论产品化以及场景化赋能与干预。

　　战略方法论升级与优化：一套易懂、易用的战略方法论既是提升战略认知的基础，也是组织战略落地的关键所在，因此，在既有方法论1.0版本的良好基础之上，对于各个核心模块进行“内涵诠释-工具方法拆解-模板设计”的开发，并转化为可实操的方法手册，夯实整个战略体系的基础设施层;

　　战略方法论产品化：方法论完善了，但如果不形成产品，就很难在组织里形成规模化普及应用的局面， 很有可能成为束之高阁的“一摞材料”。双方项目团队趁热打铁，先后设计开发出围绕不同场景、不同目标、不同受众面的赋能及落地应用产品，这其中既涵盖以应知应会为主的线上轻学课程与战略赋能大课，也涵盖聚焦于实际战略规划刚需场景的战略规划工作坊;此外，企业大学牵头，组织了数轮针对赋能需求、规划会需求的内部引导师培训与认证，从多个梯次加速战略组织能力的建立;

　　场景化赋能与干预：在产品化初步成熟之后，伴随着战略季的到来，项目团队又进入各级业务单元的实际业务战场，通过战略刚性场景(例如年度战略规划会)，来承载组织赋能的职责与目标，推动队伍认知升级与工作方式的改变，并借助场景搭建进行组织与队伍的调试，最终，对于客户而言，既提升了各层级一号位与业务单元对接集团战略、进行业务规划的战略思维能力，也将赋能所习得的战略方法快速应用于业务管理中，实现战略方法论在组织里的“做实做透“。

　　“刚柔并济”的价值显现

　　战略赋能不同于普通的技能传授，它既要关注知识层面的不断理解与习得，又需要和实际的业务发展关联起来，某种程度而言，用比学，更为重要。因此，无论是内容开发，还是组织赋能，都需要格外关注产出的有效性以及战略背后的“人”的诉求。概括而言，项目从刚性和柔性角度，推动实现了以下价值：

　　提升战略认知：借助方法论升级优化与组织赋能，特别是设计和沉淀了一系列战略赋能与落地实践的应用套件及产品后，提升了组织各层级对于战略的重视度与认知能力，广范围的普及学习让战略不再是艰深难懂的理论，而是可习得、可应用的有力工具;

　　打造共创场景：在战略思维提升的基础上，许多业务单元开始纷纷通过共创方式形成战略规划，一到战略季，开一场“高质量的共创式战略会”成为业务单元的普遍期待与需求，这其中最为明显的不同是工作方式的转变—过往战略规划的形成方式，常是少数几个人闭门讨论输出，或各领一部分进行独立输出 拼接而成;而现在开一场战略会，与业务强相关的各方都能够共同参与、共同讨论，并最终共同形成战略规划;

　　构建组织能力：对于大型组织而言，真正推动改变发生不是仅依靠外部“做功”就能够实现的，更需要的是充分调动内部人员、特别是各个业务单元一号位的积极性与关注度。回想十余年前华为向IBM导入BLM业务 模型时，亦是严格要求所有中层及以上管理者都要学习，并在实际业务规划过程中进行应用并加深理解，由此可以看出，真正能够帮助组织构建起战略组织能力的方式不是单纯的教育和灌输，而是在学习的基础之上，回归实际场景不断应用，实现认知的改变。

　　对于大型组织而言，战略方法论落地以聚焦“方法-流程-能力”的建立为核心，是构建完整战略体系非常重要的 步;而一次成功的方法论落地，是战略层面的硬产出与组织层面软发动、事与人的有机结合，它体现了以下特征：

　　实操性：以系统性的方法论作为指导战略思考与实际产出的基础

　　开放性：以打破边界的群体共创、群智涌现模式加速战略创新

　　共创性：以共同参与、共担责任夯实战略规划到路径结果的落地

　　然而与此同时，我们也需要理性认识到，战略方法论在组织内的有效落地，亦存在一定的前提条件，诸如：

　　战略方法论的开发不是简单的“拿来主义”，而应体现组织的战略诉求

　　战略方法论的习得不是知识概念的堆砌，而需与实际业务场景强绑定，从业务中来，又回归业务中去，构建组织能力是核心目的

　　战略方法论的应用不是“业务老大”一个人的事，而应着力于培养一支战略纵队，将总经理的责任变为团队共同的责任

　　我们正在帮助多家大型组织进行战略方法论优化和落地的项目，也在此过程中也愈发深刻地感知到，从知识转化为组织能力是一场“耐力跑“，既需要扎实打好战略的底层认知基础，又需要充分激发和调动组织积极性，让战略智慧不断在实际场景的应用中得以迸发和释放，引领企业的自我更新。