现场管理千头万绪，基本要素只有三个。

　　人、物、场所现场情况不断变化，归结起来只有“二流”：物流和信息流。作为现场管理者-生产负责人、车间主任、班长，应该对这三个要素和异类进行细致的分析和研究，找到问题发现、原因分析和问题解决的答案。

　　简单地说：

　　过程检查;平面图上升一组。生产线计算;动作子元素减一减;运送时间和空间来施加压力。提到人机效率;缩小主要路线。现场环境发生了变化。看看视觉管理;寻找问题的根源。

　　该文件旨在为现场管理人员提供现场管理分析和创造的想法和工具，通过掌握这一点，无需花一分钱，即可在科学管理中获得效率和效果。

　　1.过程检查

　　描述过程中的步骤和传输路径的图称为流程图。它包括工作流和流程流程两个主要类别，但本质上是相同的。这使您能够用图像的图片来表示复杂的过程。

　　过程或工作流是反映过程或任务的过程、部门和工序的连接、决定或检查后处理程序的单元过程或任务的一般路径。

　　要想去一家企业或一个部门找问题，必须从过程开始。“藤条摸索”分析现有生产、工作的全过程，哪些过程不合理，哪些地方出现逆流，哪些地方出现停顿，哪些工艺路线和链接可以取消、合并、简化?

　　分析判断流程图的各个部分是否受到控制。

　　检察官能起到把关作用吗?各部门的水平联系安排好了吗?顺利吗?

　　需要建立或添加新的频道吗?通过流程图的各个部分和传达途径，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否需要调整或重组现有机构。

　　有“框架，菱形，线条构成”。但是运用是宝藏。不管你的工程有多复杂，透视都是显而易见的。我不想跑!一加，严格的关卡更加坚固。通过，部门功能不会失败。

　　一减，效率大幅提高，一定不会有规律有规律地争吵!”

　　2.提高一组计划表

　　一些工厂建设初期没有精心设计工地布局和设备布局，生产的不断发展，设备的不断增加，布局混乱，或者产品结构的变化，

　　工厂建筑物或设备的布局不合理，生产时产品和工件的运输路径过长，是每时每刻制造浪费的隐患，必须下定决心改变。

　　在工艺流程图中看不到平面路线。流程图中的箭头实际上可以走几十米，所以要对平面图产生更多的效果。

　　分析工作方式、设备、设施的组成，了解生产过程的流动方向、重复路径及是否逆流、掌握不合理的部分、合理调整和设计新布局，缩短工艺路线和运营商的步行距离，减少不必要的资源浪费。

　　有时一台设备的移动可以带来数十米或一百米的距离节约。有时可以节省更多的空间。

　　3.在装配线上计算

　　生产线和装配线要按照一致的节拍进行，生产才能达到平衡。有些企业生产经常出现“前面做，后面看，前面提前走，后面加班”的局面。

　　原因之一是移动方式不合理，另一个是节拍不均衡。

　　如果采用顺序移动方式，每次完成一群工作后移动到下一个工序，都会有下一个工序的等待和窝。(就是工作)。

　　用并行移动传递的话，做好一个的话，往下一个工序传递一个的话，效率往往会提高一倍。平行移动。

　　用不同长度的多块木板制成的木桶，决定其容量大小的不是其中最长的木板，而是其中最短的木桶。

　　同样，装配线上速度最慢的人是决定装配线最终效率的人。生产线或生产线的平衡效率=每道工序的净工序时间总和/ 工序的工序时间人数。

　　很多生产线的平衡率往往低于50%，通过简化、加快、更换或分割长工序的方法，截断和增加短时间的工序等，平衡生产线。

　　整个生产线的生产效率将大大提高，个别工序进行缓慢而产生的悟空和累计将消失。

　　4.从动作元素中减去一

　　所有工作都是以手动工作为基本单位，特别是劳动密集型企业、组装工程、加工工程等以手动工作为主体的工程，工作是产生效果的非常重要的因素。

　　执行动作分析的最重要目的是消除不必要的动作、无效动作或缓慢的动作(如弯腰动作、站在凳子上的动作、蹲下动作、车间不顺畅、没有合适的工作机构、人和物寻找的状态等)，以最简单的方法 限度地提高生产力。

　　这项研究几乎不花一分钱，就能大大提高生产力。例如，在现实生活中，为什么有些人包饺子比一般人快得多?

　　为什么有些人插秧比一般人快得多?那都是因为他们掌握了一定的秘诀，用最经济的动作完成任务。

　　饺子的情况是，用8个以上的动作或数十个动作包饺子。把勺子夹在右手拇指上不放的话，左手用皮-右手挖牛，放到皮里。双手合十包饺子-左手放饺子。

　　这样只要做四个动作就能做好饺子，效率比一般人提高一倍!

　　5.转移时空施加压力

　　据统计，加工费的25%至40%是处理运费。70%到80%的工程时间是运输和停止的时间。工厂85%的灾害发生在运输过程中。

　　可见压缩运输非常重要。改善运输要优化运输，要在运输量、运输空间、运输时间上进行改善。

　　首先，我们需要减少携带数量和携带次数。

　　第二，在运载空间要尽量减少运载距离，减少运载路径和次数。

　　第三，运输时间要减少时间和次数。方法上要注意管理调整，并尽量使用非动力，如利用重力滑行斜坡或在传送带上运输。

　　处理合理化的原则是，对运输的材料几乎没有损失。处理方法要杜绝科学、文明、野蛮粗暴。消除处理环境安全、适宜、危险;减少临时安置现象的发生机会，尽可能一次到位。合理规划工厂布局，就有可能。效缩短搬运距离。

　　在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。

　　6.人机效率提一提

　　人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。

　　人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到 限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。

　　7.关键路线缩一缩

　　几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

　　这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。

　　时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的 目标。

　　生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：

　　 种方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。

　　利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间;

　　第二种方法，时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。

　　直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。

　　时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和 时的工程周期。

　　8.场所环境变一变

　　分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，

　　开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，

　　所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

　　9.目视管理看一看

　　人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。

　　利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。

　　可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

　　10.问题根源找一找

　　每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。

　　这些现场改善的十大利器，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：

　　工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临。