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工厂车间十大管理利器

发表日期 : 2021-09-30 17:01:45  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 21

  现场管理千头万绪,基本要素只有三个。

  人、物、场所现场情况不断变化,归结起来只有“二流”:物流和信息流。作为现场管理者-生产负责人、车间主任、班长,应该对这三个要素和异类进行细致的分析和研究,找到问题发现、原因分析和问题解决的答案。

  简单地说:

  过程检查;平面图上升一组。生产线计算;动作子元素减一减;运送时间和空间来施加压力。提到人机效率;缩小主要路线。现场环境发生了变化。看看视觉管理;寻找问题的根源。

  该文件旨在为现场管理人员提供现场管理分析和创造的想法和工具,通过掌握这一点,无需花一分钱,即可在科学管理中获得效率和效果。

  1.过程检查

  描述过程中的步骤和传输路径的图称为流程图。它包括工作流和流程流程两个主要类别,但本质上是相同的。这使您能够用图像的图片来表示复杂的过程。

  过程或工作流是反映过程或任务的过程、部门和工序的连接、决定或检查后处理程序的单元过程或任务的一般路径。

  要想去一家企业或一个部门找问题,必须从过程开始。“藤条摸索”分析现有生产、工作的全过程,哪些过程不合理,哪些地方出现逆流,哪些地方出现停顿,哪些工艺路线和链接可以取消、合并、简化?

  分析判断流程图的各个部分是否受到控制。

  检察官能起到把关作用吗?各部门的水平联系安排好了吗?顺利吗?

  需要建立或添加新的频道吗?通过流程图的各个部分和传达途径,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否需要调整或重组现有机构。

  有“框架,菱形,线条构成”。但是运用是宝藏。不管你的工程有多复杂,透视都是显而易见的。我不想跑!一加,严格的关卡更加坚固。通过,部门功能不会失败。

  一减,效率大幅提高,一定不会有规律有规律地争吵!”

  2.提高一组计划表

  一些工厂建设初期没有精心设计工地布局和设备布局,生产的不断发展,设备的不断增加,布局混乱,或者产品结构的变化,

  工厂建筑物或设备的布局不合理,生产时产品和工件的运输路径过长,是每时每刻制造浪费的隐患,必须下定决心改变。

  在工艺流程图中看不到平面路线。流程图中的箭头实际上可以走几十米,所以要对平面图产生更多的效果。

  分析工作方式、设备、设施的组成,了解生产过程的流动方向、重复路径及是否逆流、掌握不合理的部分、合理调整和设计新布局,缩短工艺路线和运营商的步行距离,减少不必要的资源浪费。

  有时一台设备的移动可以带来数十米或一百米的距离节约。有时可以节省更多的空间。

  3.在装配线上计算

  生产线和装配线要按照一致的节拍进行,生产才能达到平衡。有些企业生产经常出现“前面做,后面看,前面提前走,后面加班”的局面。

  原因之一是移动方式不合理,另一个是节拍不均衡。

  如果采用顺序移动方式,每次完成一群工作后移动到下一个工序,都会有下一个工序的等待和窝。(就是工作)。

  用并行移动传递的话,做好一个的话,往下一个工序传递一个的话,效率往往会提高一倍。平行移动。

  用不同长度的多块木板制成的木桶,决定其容量大小的不是其中最长的木板,而是其中最短的木桶。

  同样,装配线上速度最慢的人是决定装配线最终效率的人。生产线或生产线的平衡效率=每道工序的净工序时间总和/ 工序的工序时间人数。

  很多生产线的平衡率往往低于50%,通过简化、加快、更换或分割长工序的方法,截断和增加短时间的工序等,平衡生产线。

  整个生产线的生产效率将大大提高,个别工序进行缓慢而产生的悟空和累计将消失。

  4.从动作元素中减去一

  所有工作都是以手动工作为基本单位,特别是劳动密集型企业、组装工程、加工工程等以手动工作为主体的工程,工作是产生效果的非常重要的因素。

  执行动作分析的最重要目的是消除不必要的动作、无效动作或缓慢的动作(如弯腰动作、站在凳子上的动作、蹲下动作、车间不顺畅、没有合适的工作机构、人和物寻找的状态等),以最简单的方法 限度地提高生产力。

  这项研究几乎不花一分钱,就能大大提高生产力。例如,在现实生活中,为什么有些人包饺子比一般人快得多?

  为什么有些人插秧比一般人快得多?那都是因为他们掌握了一定的秘诀,用最经济的动作完成任务。

  饺子的情况是,用8个以上的动作或数十个动作包饺子。把勺子夹在右手拇指上不放的话,左手用皮-右手挖牛,放到皮里。双手合十包饺子-左手放饺子。

  这样只要做四个动作就能做好饺子,效率比一般人提高一倍!

  5.转移时空施加压力

  据统计,加工费的25%至40%是处理运费。70%到80%的工程时间是运输和停止的时间。工厂85%的灾害发生在运输过程中。

  可见压缩运输非常重要。改善运输要优化运输,要在运输量、运输空间、运输时间上进行改善。

  首先,我们需要减少携带数量和携带次数。

  第二,在运载空间要尽量减少运载距离,减少运载路径和次数。

  第三,运输时间要减少时间和次数。方法上要注意管理调整,并尽量使用非动力,如利用重力滑行斜坡或在传送带上运输。

  处理合理化的原则是,对运输的材料几乎没有损失。处理方法要杜绝科学、文明、野蛮粗暴。消除处理环境安全、适宜、危险;减少临时安置现象的发生机会,尽可能一次到位。合理规划工厂布局,就有可能。效缩短搬运距离。

  在工厂规划已经定局时,通过合理化规划流程,也可有效缩短搬运距离。

  6.人机效率提一提

  人和设备是一对矛盾,处理不好,就会发生不是人等机器就是机器等人。

  人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到 限度,充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去,这就是向人机联合作业要效益。

  7.关键路线缩一缩

  几乎任何一个产品都是由若干零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

  这就会在后期的生产中带来互相制约,工作量小的工序的就会有很多空闲时间,而工作量大的工序就会没有一刻休息时间,换句话说就是时差为零,成了生产上的瓶颈。

  时差为零的工序就叫关键路线,它制约了企业或车间的产能和交货期,我们在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等形式,缩短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的 目标。

  生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线,达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法:

   种方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下,寻求最短的工作周期。它可以争取时间,迅速发挥投资效果。

  利用时差,从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线,或分解作业,增加作业之间的平行交叉程度,增加投入的人力和设备,采用新工艺,新技术来缩短关键路线的延续时间;

  第二种方法,时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。

  直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费,间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关,但随时间变动而变动的费用,工程周期越短,间接费用越小。

  时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和 时的工程周期。

  8.场所环境变一变

  分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要,分析现场还缺少什么物品和媒介物,针对不同类别场所的问题,分别提出改进建议,

  开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动,做到永远保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态,使员工保持旺盛的斗志和良好的技能,

  所需物品随手可取,不需要之物随时得到清除,现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明,使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

  9.目视管理看一看

  人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。

  利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。

  可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

  10.问题根源找一找

  每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。

  这些现场改善的十大利器,如果你实实在在利用它,你就会发现,这些利器神力非凡、所向披靡,你会惊喜地看到:

  工艺路线顺畅了、平面布置合理了,流水线上窝工消失了,节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了,管理简单了,一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临。


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