战略采购管理是以与供应商的这种“战略合作模式”为基础的采购管理，是以企业的 总成本建立业务供应渠道的过程，而不是以 的采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理以充分平衡企业内外优势、双赢采购为宗旨，注重与供应商发展长期战略合作关系，是新经济形势下采购管理的新范式。

　　从购买发展的历史来看，是从传统购买走向战略购买的过程。传统的采购只追求 单价，简单的订购，催收，无视与供应商的关系，在时代越来越被淘汰。从传统采购走向战略采购是采购发展的趋势，这已得到广泛认可。因此，掌握战略采购的特点是关键。采购组织是否有战略采购的想法是基于这些核心特征。

　　比较总结购买发展各阶段的特点，可以发现战略购买与传统购买不同。有以下四个明显的特点：

　　(a)从关注单价到更加关注总成本

　　传统的采购只关注采购单价，而忽略质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，还关注总采购成本，并将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商的单价协商到材料交付、储存和使用等转换成相应的产品。直型产品是客户接受或客户投诉和处理过程中各种费用支出的总和。

　　如果供应商在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格 ，质量可能不高，交货也可能不准确，服务也不好。最终，当你认为是划算的交易时，你会受苦。反而会付出更大的代价。购买不仅要注意单价，还要注意总费用。单价有一个很好的比喻，比作战斗，总成本比作战争。购物中心就像战场一样。战争会赢得战争还是战斗?答案不言而喻。因此，实施购买时，以总成本 的一方为导向，找到 的单价是必须树立的购买思想。

　　(b)供应商的数量无论多或少都是单一的。

　　传统的购买只注重单价，任何买得便宜的人都可以买，企业的选择就像去自由市场买东西一样，供应商的数量很多。传统采购往往是分散采购，战略采购阶段强调高度集中采购，供应商数量可能减少或单一。战略采购鼓励开发单一供应商。

　　有些人会质疑单个供应商的风险太大。单一不是 的。

　　 的货源企业别无选择。当然，风险很大。单个供应商是指在与多个供应商的交互过程中，选择 的供应商之一，建立长期合作关系，实施高度集中的采购， 限度地提高有限采购资源的价值， 限度地减少风险。采购追求的是质量优，成本低，交货准确，服务好。

　　从质量上看，各种来源都遵循相同的质量标准，但进入材料的质量并不完全一致，往往不稳定。毕竟，各供应商的质量管理水平存在差异。同时，各供应商交货要进行来料检查，检查次数多，检查费用也增加。开发单个供应商后，作为 的供应商，质量 ，质量更稳定，检查频率和样品数可以减少，甚至还可以进行豁免检查。

　　从费用方面来看，从各种来源购买分散，不能降低购买价格，总费用一般也很高。发展单个供应商后，如果出现高度集中的购买和规模效应，就很容易获得价格优势，总成本也很低。

　　从交付和服务的角度来看，开发单个供应商后，由于实施集中采购，企业很有可能成为供应商的大客户或 客户，供应商能力分配、供应保障、技术支持和服务，往往是大客户优先事项，更能满足企业的需求。这样风险反而降低了。

　　(c)与供应商的关系，从短期交易到长期合作。

　　传统采购中，只关注单价，供应商数量多，因此供应商转换频繁。企业和供应商之间的关系是短期交易型，是简单的买卖和销售的关系。

　　战略采购将供应商视为伙伴关系，致力于长期合作。企业需要的时候，供应商可以牺牲短期利益，取得长期的共赢。企业还可以在与供应商签订长期框架协议的前提下，推进供应商的持续改善，企业已经能够获得更好的质量、更低的价格、更准确的交付、更好的服务。

　　(d)采购部门的作用从被动执行到积极参与

　　传统的购买将购买视为交易业务。也就是说，它被认为是简单的订单、后续行动、检查、支付等问题，而采购只是被动地履行需求部门的要求。战略采购需要采购部门从被动执行转变为主动参与。

　　战略采购将采购视为技术活动，强调采购的专业性，要求采购的积极参与，即提前参与。早起参与是一种专业的采购机制，有两个意义。一是早期参与日常业务需求的确认。但是，通常指产品的研发过程的早期参与。早期参与反映了对采购专业性的认可和尊重。

　　一般来说，研发费用只占产品总成本的5%，但研发过程已经决定了产品成本的70%以上。在产品研发过程中，技术人员更注重技术的完善，对费用的考虑相对较少或不太清楚，采购部门的早期参与可以弥补这一点。例如，性能相似的材料可能会因市场商业化和不商业化而导致购买价格差异增大。与其他结构不同，根据市场的技术能力，差异可能会很大，买家往往可以在产品开发中提供这些信息。当然，这要求我们加强采购人的专业化建设。采购部门的早期参与从广义上讲包括供应商的早期参与，供应商可以提供更多专业领域的信息。

　　传统购买存在四个主要误解。

　　误解1:购买是打折。越多越好，越要重视谈判技巧

　　有些人喜欢和供应商打价格战，不能打，最终得到最终价格，就像胜利一样。这是最典型的误解，因为它忽视了购买的总成本。要知道，如果供应商在谈判桌上失去了什么，往往是在说话判桌下挽回损失。价格 可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看似划算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代

　　价。采购不仅要关注单价，更要注重总成本，这是必须树立的采购思想。

　　误区2:采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿

　　有些人认为采购是一个肥差，大权在握，不能浪费机会，在采购时为自己谋利益。这涉及采购的职业道德，也关系到采购的风险控制。一个管理规范尤其重视内部控制的企业，一个符合采购规范的采购团队，这样的现象将大大减少。

　　误区3:采购管理就是经常更换采购人员，以防FB

　　有些公司认为采购部是一个很敏感的部门，为了防止采购员不道德交易给公司带来损害，就经常更换采购人员，以防内部FB。甚至有些公司的采购政策很明确规

　　定，采购部门的人员从事采购的时间不能连续超过三年，三年期满就调往其他部门工作，然后再从其他部门换人来做采购。采购再也不是一个简单的事务性工作，而 是一个专业活，充满了技术与技巧。频繁更换不利于采购专业能力的持续提升。

　　正如俗话所说，“买的没有卖的精。”在采购过程中，稍不留意就会被供应商牵着 走。供应商很喜欢经常看见新面孔。

　　误区4:采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方

　　拿货时候要求供应商赶快发货，而到付款时候反而一点也不着急了，甚至供应商催款很遍也不理睬，能拖多久就拖多久。

　　如何实现执行采购到战略采购的转化?

　　在罗兰贝格战略采购策略中，罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块：战略采购和操作采购。所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展?

　　如果是个人职业上的发展，当然是首先你要做好操作采购的工作，同时将注意力向上游市场转移，战略采购的主要工作有：

　　1、供应商的选择和确定

　　a.供应市场

　　b.供应商初选、考察、评估和确定

　　c.供应商业绩评估

　　d.根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款

　　e.鉴订合同

　　f.关注供应商的变化和供应商场的变化

　　2、发展供应商

　　a.与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施

　　b.给有潜力的供应商以差异化政策

　　3、各品种采购模式的确定和优化

　　a.定期分析各••品种的采购模式

　　b.制订优化的计划并实施

　　4、与新品产品开发的协调

　　a.了解新品开发计划和进程

　　b.在供应商选择上有技术部门协调

　　如果能持续关注以上内容，不断完善自己的知识结构，就可以进行战略采购的工作。

　　如果是企业要向战略采购转移，那么需要企业采购流程进行大的转变和优化，这个需要根据公司的具体实际情况来定的，不能照搬模式。