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详解华为的流程构建史

发表日期 : 2021-09-30 17:29:14  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 20

  华为为什么会成功?大家普遍认同 的企业文化造就了今天的华为。这种文化以客户为中心,以奋斗者为导向,长期努力。

  但也有企业管理者问,除了企业文化,华为进一步的差异化优势是什么?答案是:流程导向型组织、矩阵式管理、授权与行使监督的权利分配机制。华为发展到今天,建立流程导向的组织是有原因的。

  华为为什么选择建立流程导向的组织?

  华为的成功,是管理制度的成功,是规则体系对人的制度的成功,是从权力型公司治理向西方法治化治理过渡的成功。

  1.华为为什么选择矩阵管理?

  华为是如何获得矩阵管理的?华为从基层企业经历了一系列的演变,经历了直线式的职能组织模式。然而,随着公司的快速发展和组织规模的扩大,如何更好地控制公司?任也犹豫了。他曾经告诉公司的管理干部,不要以为自己管理几百个人就自满自大。你能混到我这个位置,管理几万人吗?当领导不容易。

  当时有专家建议华为参考GE,采用事业部制。任在认真研究事业部制管控模式后,拒绝了这一建议。因为他觉得商分制就像古代诸侯分封制一样。每个人都有自己的小家庭,他们会制定自己的计划。外面不乱,里面先乱。早在汉朝初年,七国就出现了大乱;细看,有明代永乐之乱。从企业的角度来看,事业部制让公司无法在大的战略方向上做出贡献,所以华为选择了矩阵式管理的公司控制模式。

  2.矩阵管理的优势

  矩阵管理的优势显而易见。矩阵管理不是华为独创,但没有一家企业能够在采用矩阵管理并取得成功方面超越华为。

  矩阵式管理的优势突出,即强大的集中管控模式,以及与之匹配的超强执行力。

  华为长期采用半军事化管理。印象深刻的是之前的营销发布会,包括深圳的体育馆,成千上万的人唱着革命歌曲,唱着歌,激情澎湃。这一幕很温馨,这和任的军事背景有关系。让我对市场体系感触很深的是,它强调服从,不讲条件,不找借口。市场处于战争状态。华为最初的装备非常简陋,就像腰里只有两个“手榴弹”,前面只有一个“碉堡”。你到底想不想冲?

  华为对市场各级管理者的要求是,懂的人要执行,不懂的人也要执行。你不能在战争中谈论民主。在战争中,如果在关键时刻断链,“兄弟单位”将成为《集结号》中被遗忘的单位。华为在早期市场的出色表现,离不开其超强的执行力。

  3.矩阵管理的缺点

  矩阵式管理也有其弊端,因为华为早期的管理能力很弱,为此付出了很多惨痛的代价。在这个过程中,矩阵管理的一个非常明显的缺点也被暴露出来。以华为的市场体系为例,分为市场部、代表部、区域部、电影协会等。组织臃肿、人浮于事、效率低下、躲躲闪闪,各级管理者不作为。这些问题正在慢慢爆发。这也是很多企业矩阵管理无法取得理想效果的重要原因。那么华为是如何打破这个魔咒的呢?

  4.为了克服矩阵管理的弊端,华为选择了流程导向型组织

  为了克服弊端,流程导向型组织应运而生,而华为的流程导向型组织正是为了克服矩阵管理的弊端而产生的。

  流程导向型组织构建的依赖条件之一是公司的执行力要足够强,这恰恰是矩阵式管理的优势,所以两者是相辅相成的。这也是为什么它非常不同的一个重要原因

  流程导向型组织中的奶牛在哪里?其优势在于逐步明晰公司的粗放式管理,将管理能力细化到具体项目。项目是企业存在的基础,是企业管理的最小单元。R&D部门的产品开发是一个个项目,华为的市场订单和订单的后端交付也是一个个项目。

  因此,我们可以发现,对于生产销售公司来说,项目是企业存在和发展的基础。企业的所有活动和组织都应该直接或间接地为项目服务。项目对应特定客户,明确了企业以客户为中心开展活动。当人们能够理解这一观点时,就会清楚如何构建面向过程的组织。

  用一个生动的术语来形容,华为过去的组织运行机制是“推”的机制,现在华为应该逐步向“拉”的机制转变,或者说是“推拉结合,以拉为主”的机制。推的时候,是中央权威推的强大引擎。你看不到一些无用的流程和不工作的工作。但是,沿着项目拉动企业活动时,如果看到哪根绳子没有受力,就把它剪断。如果把这根绳子上的部门和人员一起切断,组织效率会大大提高。

  因此,在流程导向型组织的拉动下,矩阵式管理体系从原来的管理职能转变为服务职能。组织定位发生了根本性的变化,从管理部门到资源部门。后方已经成为系统的支撑力量,需要提供及时有效的支持和服务,以及分析和监控。

  矩阵管理层级过多是客观现实。要保持流程导向组织的灵活性,支撑公司的全流程运作,很难构建授权、行使、监督的层级授权体系。

  没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计监控系统,这个事情根本做不到,会陷入“一收到就死,一发布就乱”的尴尬境地。华为目前的管理能力可以做到五级授权,这也是管理能力差异的一种体现。

  华为的流程建设史也是一部奋斗史

  华为是一家全流程公司,将企业的所有活动整合为16个一级流程,构筑了企业业务运营的堤坝。这主要是由企业的规模决定的,不可能靠人来控制这么大数量的公司。因此,华为必须走向规则治理,用一定的管理规则来应对不确定的市场管理。

  1.构建面向过程的组织

  的障碍

  要确保“黑天鹅”不会威胁到公司的长治久安,让“黑天鹅”在咖啡杯中跳舞,这一点其实很难做到。即使到了今天,华为应该也只是部分地实现了这一点。流程型组织 的挑战,不在外部在内部。构建流程型组织的障碍,其实主要是对人性的挑战。管理体系的构建是基于人性的,它管理的是人的动机。而构建流程型组织带来的挑战之一,是人性的一个弱点——喜欢标新立异。

  华为的一段时期,团队中人花了很多精力在写PPT上。华为那个时候被戏称为胶片公司,绞尽脑汁地在找管理亮点。在这方面,公司和个人的诉求会有差异:1、在公司的角度看,希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系,静水潜流;2、但是作为个体,每个人都会有自己的小心思,如果别人怎么干我也怎么干,那怎么能体现出我的能力呢?那么领导又怎么会看到我,并且提拔我呢?这是现实中会存在的问题。

  所以很多人,特别是一些有能力的人,会试图挑战规则,来证明自己的能力。

  华为现在看到的流程,不一定是 的,有可能是各个体系妥协的结果,构建了一个组织内的平衡。在很长一段时间内,任总一直强调管理灰度,所谓“耳不聋,眼不瞎,不能当家”,管理要有一定的灰度,不能事事较真儿,那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候,必要的妥协是不可避免的。

  2.华为的流程管理

  华为把流程分为了三类,业务流程、职能流程和支撑流程。业务流程,也叫价值创造流程,有四个,包括集成产品开发,从市场到线索,从线索到回款,从问题到解决,属于客户界面的流程。职能流程是支撑业务流程的成功的,包括华为看到的战略、交付、供应、采购这些能力,它能够强化价值创造的效果。支撑流程属于平台类的流程,比如包括人力资源、财经等,是提供企业公共服务的,这也是属于不可或缺的基本能力。

  流程之间的业务划分,是困扰很多企业的问题。流程再造这几年很热门,很多企业都在做变革,做流程再造,其实很多企业心里是没谱的。如果问企业,流程应该长成什么样子?

  一般的回答是:各个业务部门一起讨论出来。也就是说换一波人,讨论出来的流程很可能跟这个完全不一样,流程管理就会毫无科学性可言。流程管理解决的是业务认知的一致性,它有通用的业务构建方法。按照这套方法梳理出来的流程,它的逻辑架构应该是类似的。

  3.通过流程集成协同解决问题

  华为是如何通过流程集成的方式,来协同解决问题的呢?一个项目的完成,需要多个业务部门的协同。不但包含了销售过程,还包含了采购、生产、交付等诸多活动。如果不在流程中明确,这个业务是没办法完成的。这些活动也是要构建流程支撑的,只是他们属于跟销售不同的其它流程。这些业务应该在其它的泳道中定义,他们也有自己的一级流程。这些流程在不同的业务阶段,需要进行业务的集成,这是为了满足以客户为中心的企业诉求。

  举一个简单的例子:华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力,而实际在相当长的时间内,华为是没有做到这一点的。华为在早期合同的交付当中,承诺了很多不能交付的条件。比如工期、功能,公司为此付出了大量的成本,侵蚀利润,也损害了客户关系。

  如何解决这个问题呢?通过流程集成去解决。

  交付的流程叫SD流程,为了实现按合同履约的能力,交付流程先增了一个阶段,叫做预投入。让交付人员提前介入项目,那么在销售项目中增加了一个角色,叫交付经理。

  这样的交付体系,就能够提前了解项目运作的全过程,并且可以把后端的一些风险带到前面去解决,比如交付成本、合同禁止条款这些。当交付修改了自己的流程以后,销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节,就把这个交付经理的角色加了进去,并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。

  这就是两个流程之间,通过流程集成的方式,来协同解决问题的一个方法。但是他们所做的活动,都分别属于不同一级部门之间的活动,他们之间有交集,但是又各有侧重。


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