人性是自私的，这是常识，但人们不愿意公开说出来。

　　华为把自己的价值建立在“人性自私”的假设上，这是真的。如果是建立在“不为己利，专为他人利”的假设上，是不可能调动人的。

　　兴趣是很多不相关的人能来到一个平台的主要原因。

　　无私才是 的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。

　　首先，一个好的管理系统可以让每个人受益

　　90年代，华为人一个月赚几千块。任问大家打算买什么车。有人说会买捷达车，有人说会买宝马。任说，这个买宝马汽车的男生前途无量，兴趣大，可以当干部。

　　一个愿意花钱的人，说明他对自己的未来有期待。一个舍不得花钱的人，未来会很小。如果他带领团队，就不可能创造巨大的价值。于是很多人开始想象生活中的宝马，他们被激励了。这是人之常情，一切从自己的私利出发。

　　在华为看来，一个好的管理体系一定是一个能惠及所有人的管理体系。如果你不能惠及所有人，这个系统将100%失败。

　　人性化管理就是管理者满足人的自私。在这种利益规则下建立的制度是有效的，能够真正激发组织的活力。

　　有了这个前提，就很容易理解利己与利他的关系。利己和利他不一定是矛盾的。真正的大公境界更高，能看到更高的利益。这种更高的利益已经实现，他的私利必须得到保证。不然这个组织肯定有问题。因此，我们的员工应该树立这样的观念，在每个人都把企业做好之后，每个人都会有福利，利益也会得到保障。

　　二是“用人”和“疑人”问题。人性是自私自利的，所以他的利他行为应该是值得怀疑的，这说明我们在用人的时候应该多疑。

　　在普世价值中，尤其是大学教授们谈得更多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在一个企业是错误的，与人性自私的假设是相悖的。

　　承认不信任和怀疑的前提，然后同时授权和约束制度，使之透明。每个人都可以为所欲为，也就是每个人都会有使用的权利，但是可以做到不过分，因为外面有一个非常强大的监督体系。

　　人性在全世界都是一样的，所有的文化都是建立在人性的基础上的，只是文化表达方式有所不同。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全世界都是通用的，没有什么区别，只是文化形成中的一些制度和规范要因地制宜，你的价值体系一定要和当地的文化环境相匹配。如果照搬国外总部的所有文化理念，会死得很惨。

　　第二，以价值为目标和精细化管理是企业的灾难

　　企业管理的机制是利益分配机制。突破利益链条，价值创造、价值评价、价值分配是利益机制。这种价值逻辑就好比我们体内任督二脉，即任脉为阳，督为阴。

　　这三个价值观哪个最重要?目标要始终以价值创造为目标，做蛋糕比做蛋糕更重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。许多企业家在取得一定成就后会陷入保守主义。一个老板两年就赚了20亿，说不知道怎么分。顾问说你两年实现了20亿，说明市场空间大，发展迅速。重点应该是怎么做蛋糕，而不是怎么分钱。

　　抢粮是企业最重要的，少做精细化管理。精细化管理对企业来说是一场灾难。就像磨刀霍霍一样，不关注外部市场和客户，精雕细琢一个企业是死路一条。

　　一个企业只要能拿到饭，有时候内部乱不乱也没关系。 的企业会有点混乱。只要有利益保护，就没有人会担心乱象。

　　汶川地震期间，很多华为员工争相抢通讯设备。有人问，华为是怎么教那些孩子的?最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，重点放在奋斗者身上，奋斗的基因流淌在他们的血液里……真相是人性懒惰怕死，现在谁也不能教育违反人性。事实上，他们都在为自己在华为的美好未来负责。

　　华为给员工的价值分配了两个维度。纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。好的业绩贡献会带来更多的奖金，而且贡献越大，奖金越多。

　　横坐标中的使命感如何衡量?如果你在汶川地震中冲锋陷阵，你就有强烈的使命感;如果你不充电，你的使命感就会很弱。只有使命感强的人才有晋升和分配的资格。

　　基于利益的计算导致收费。每个人脑子里都有一个小计算器，管理者在开车送员工上班之前，可以把员工的利益计算清楚。不会计算员工利益的主管，带来不了好的团队。计算员工的福利不是计算员工。所有算计员工的人 都是被员工算计的，所有员工都是聪明人。

　　管理者也有责任，引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式不一样，员工的格局小，他们看到的利益也相对小。帮助员工看到更大的机会，获得更大的利益。

　　第三，公平不是企业的责任，效率才是

　　除了人性自私的铁律，自然选择的铁律，企业和自然是一样的。

　　动物世界很残酷，但正是这种残酷让每个物种都不得不保持健壮，不断适应环境，获得生存的机会。

　　企业的逻辑也是如此，本质上是一个小系统。企业作为一个社会机构，是一个高效的组织，不是一个公平的组织，也不是一个福利组织。

　　社会强调以人为本，需要保护弱势群体，而企业是一个高效的组织，关注奋斗者。这样，社会制度和企业制度相辅相成，相互支撑。现在上清华北大的城市孩子远比农村孩子多，因为城乡教育水平差距太大，上清华北大很难，说明社会本身就是不公平的。

　　企业的职责不是追求公平，而是追求效率。

　　华为的福利一般。公司认为福利和价值创造没有必然的关系，创造会有回报。这是华为的管理层

　　理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。

　　华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

　　企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。

　　企业没有增长，肯定是 人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。

　　能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。

　　四、管理的三个基本假设

　　因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。

　　如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

　　制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。

　　任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。

　　理解利益、人性和效率，是管理者的必修课，这样，管理者制定的机制才能打动人心。

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　　成就下一个行业

　　关于高胜商学院 | 高胜咨询

　　以成就下一个行业 为愿景，以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。2009年2月成立以来，聚焦于企业成为行业 必须打造的组织能力和管理体系上，积累了3+X(“战略力”、“产品力”、“动员力”+“营销、供应链”等)关键业务的核心方法论，旨在帮助企业持续突破瓶颈，实现有效增长。

　　服务的企业数量超过3000家，深度辅导的企业超过120家。站在华为等跨国公司成功实践的肩膀上，坚持以“用 的人培养更 的人”的学习理念，坚持以“规则的确定性来应对结果的不确定性”的管理理念。以论坛、公开课、训战、深度咨询等形式立体服务有追求的企业。

　　累计超过1000+场高管团队培训，积累了丰富的培训经验;120多家成功咨询项目积累了丰富的咨询经验。成功合作案例包含了双胞胎集团、宁德时代、方太集团、雅迪科技、德邦快递、立邦中国、圣奥家具等各行业头部企业。