华为产品管理机制的核心是IPD跨部门重量级团队的运作，对企业的产品开发有很大的价值。它包括：1 .开发团队不再局限于R&D部门

　　20世纪90年代，华为的产品和人员种类不多，按照职能组织的惯例开发产品，沟通协调顺畅，决策快速，效率高。

　　随着公司人员的增加，产品越来越复杂，开发活动越来越多，活动之间的关系也越来越复杂。

　　产品开发流程依然是：现有R&D人员确定产品规格，开发样品，然后测试人员熟悉产品，小批量试生产后进行测试，发现问题返回R&D解决。测试通过后，制造人员准备生产流程，采购人员订购材料进行批量生产和交付。

　　这种指挥棒式的串行开发模式导致开发周期长，产品不能及时上市，失去竞争力。

　　华为引入IPD开发模式后，跨部门团队负责产品开发，改变了职能机构的运作。开发团队不再局限于R&D部门，而是汇集了开发、测试、制造、营销、销售、技术服务、财务、供应、采购、质量等职能部门的代表及其专业智慧和资源，通过项目管理的方法进行协同管理，共同对项目的成功负责。

　　该机制可以有效管理开发工作，保证开发工作和配套工作同步进行，缩短开发周期。跨部门团队并行协作的开发模式，改变了串联职能组织的开发模式，将各职能组织分散、低效的决策带到决策点，聚焦各职能领域的矛盾和意见，达到整体 结果，提高决策质量，全面打造产品竞争力，最终走向商业成功。

　　2.平等的责任和权利使得跨部门工作成为可能

　　华为通过组建“重量级团队”，突破了跨部门合作的壁垒。

　　首先，一个重量级的团队意味着团队成员可以充分代表自己的职能部门，贡献自己的专业智慧和自己的领域。团队领导和成员分享实现团队目标的权利和义务。

　　其次，重量级团队的运营负责从商机投资到业务实现的全过程，而不仅仅是产品开发。其组织模式为跨部门矩阵式组织，团队负责人由公司任命，对团队成果负责。专业团队成员由职能部门提供。为了避免矩阵式双重领导协调效率低下的问题，重量级团队的负责人比职能部门的管理者更有权力，拥有评价团队成员的主要权力。

　　再次，跨部门重量级团队的运作是团队领导领导下的集体决策管理模式，可以有效减少个体决策失误，提高决策质量。个人决策通常受到个人能力和远见的限制。R&D投资风险很大。一个产品投资决策需要评估市场、环境、科技行业趋势、客户需求、竞争等多维度信息，需要业务洞察、专业分析、头脑风暴、齐心协力。集体决策可以科学、全面、有效地提高决策的整体质量和综合效率，也便于协调各方及时行动，提高执行效率。

　　 ，为了保证R&D投资的有效性和质量，重量级球队分为两类：

　　 类是管理团队，IRB(投资决策委员会)和IPMT(综合产品管理团队)，是公司层面/产品线的重量级管理团队

　　3.全职产品开发团队确保工作顺利进行。PDT(产品开发团队)负责产品开发的全过程，从项目立项、开发到产品营销。PDT的目标是满足产品开发项目任务书的要求，确保产品包在财务和市场上的成功。

　　其基本架构是由来自R&D、营销、财务、制造、采购、质量和技术支持的代表组成核心小组，各职能部门的成员组成延伸小组。在PDT经理的领导下，核心小组代表管理自己的工作，共同对项目的成功负责;根据开发对象和工作任务确定扩展组成员和参与专业领域的数量。PDT经理和核心小组代表通常是全职的，以确保开发工作的顺利进行和成功。

　　PDT团队开发模式的优势在于可以快速解决沟通协调问题，快速做出决策。很多开发工作都是相互关联的，问题可以快速反馈给组长甚至核心小组代表，及时获取各领域专家的意见。涉及多个领域的问题可以在PDT会议上快速评估、决定和实施。

　　因此，这种模式打破了部门壁垒，可以高效运行。跨部门团队运作也有利于在产品开发前期考虑产品可靠性、可生产性、可销售性、可服务性的要求。市场人员的参与可以保证产品需求来源于准确的客户业务需求，减少变化对产品开发的影响。“从偶然到必然”这句话是华为R&D改革成果的总结。得益于过去20年的R&D改革，华为能够进入当今世界百强。对于正在融入全球市场的企业来说，建立一套从偶然到必然的R&D体系是非常重要的。