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彪悍的企业不需要“家文化” 企业过渡到现代企业管理该怎么做?

发表日期 : 2021-09-30 17:32:46  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 21

  9月2日,在龙湖内部论坛上,一位刚入职两个月的新员工发了一个帖子,称赞公司像家一样温暖,本该是体现公司凝聚力的,却没有得到公司的表扬。

  老板吴亚军直接炮轰公司是“家”,并指出这是行政部门和后台部门的逾越现象,说“温柔乡是英雄冢”。

  这不仅在地产界引起了轩然大波,也引发了新一波关于“家族文化”的热议。

  熟悉龙湖的人都知道,它是龙湖内部的一个互动平台。作为公司董事长,吴亚军经常在这个平台上与所有员工交流。

  作为地产圈不可多得的女老板,吴亚军的管理风格不是温情脉脉,而是硬核经营的现代企业管理风格。

  据了解,在这篇240多条评论的帖子中,吴亚军评论了10多篇文章。她多次重申龙湖的企业文化是反对家族文化的,甚至称这些细节更“单相思”:

  在龙湖的员工手册中,也有明确的表述:反对“将容易理解为感情、人情、关系重于业绩、能力的家庭文化作为企业文化的核心进行传播”。

  事件一出,很多房产主和网友都为海报感到愤愤不平,也对吴亚军的言论感到愤愤不平。

  有网友非常支持,说企业不要拉远,模糊规则。

  吴亚军的这一系列回复也打破了很多人对龙湖的认知。如今,很多房地产企业都在倡导或践行家族文化,在公司营造家族氛围。龙湖为什么反对家族文化?

  这其实是家族文化和现代企业管理认知的问题。企业应该追求商业成功还是员工幸福?

  对此,我们采访了华为原后备干部部负责人、华为 管理奖“蓝血十佳奖”获得者胡赛雄先生,表达了他对家庭文化的看法。

  家庭文化使激励成为福利

  家庭文化和现代企业管理都需要合作、成功和相互关怀。不同之处在于,家庭文化适用于以婚姻和血缘关系联结的非正式组织,而现代企业管理则适用于以功利主义和同理心为重点,以责任和权力为主线,兼顾情感契约的灰色标度的组织,适用于正式组织和非正式组织的一种叠加状态。

  在中国,倡导家族文化的企业不在少数,有的企业甚至喊出“一旦进入企业大门,就是一家人”的口号。

  然而,家庭文化 的问题是模糊了企业责任和权利的主线,将情感契约放在了突出的位置。企业成员多从人际距离的角度思考和行动,容易出现人浮于事、压力传递困难、选拔人才和使用精力失败等问题。

  在一些家族企业中,这些现象尤为突出。

  崇尚家族文化的企业往往混淆了激励和福利的界限,导致企业福利负担过重,而员工却将这些福利视为理所当然。

  家庭文化VS企业大而不能共存的命题

  家族文化的存在在一定程度上确实是合理的,因为很多 在创业初期规模较小,从投入产出的角度来看,企业根本不具备建立现代企业管理的条件。

  因此,家族文化不仅对初创企业有效,也是成本 的管理资源。但初创企业的规模不能一直保持这么小,否则会因为缺乏竞争力而失去生存的基础,企业必须发展壮大。

  但是,企业规模化之后,如果缺乏现代化管理,就无法抵御企业规模带来的熵增,以及人才、技术、资金等。无法形成企业可持续发展的动力。

  很多组织在规模变大之后,往往会有不可避免的“大公司病”。

  趋向舒适,失去危机感,改善福利,减少

  想得到员工幸福的领导,真是想多了

  很多人会说,员工的工作压力与日俱增,提升员工的幸福感是一个企业的基本使命。

  然而,企业是一个功利的组织,以满足顾客需求为工作,以获取利润为成果。企业的本质是追求商业成功,而不是员工幸福。

  虽然这种观点不符合很多人的需求,但确实如此。我想问,如果一个企业经营不成功,员工的利益诉求将如何得到支持?

  那么,企业成功是否意味着员工会幸福?不一定!企业成功只能说是为员工幸福提供了更多的条件和选择,但不能说员工一定幸福。

  员工的幸福有两种:一种幸福叫“适度稀缺后的满足”。例如,员工取得了工作业绩,并得到了组织的提升、提升或认可;生活没有定下来,突然找到了一份好工作,生活有了保障,等等。人在拥有了一段时间没有的东西时,会有一种幸福感,但这种幸福感具有边际效应递减的特点,相对来说比较浅薄。随着时间的推移,这种幸福感会逐渐减弱甚至消失。

  另一种幸福叫做“未来的意义”。比如,目前的工作虽然普遍有报酬,但对积累工作能力很有帮助;在有前景的大企业平台工作会有更多的发展机会和更大的展示空间等等。人一旦感知到某种未来的意义,就不会再把它当作一种肤浅的快乐,而是一种深深的自我激励和满足感。随着阶段性成功的不断实现,这种自我激励和满足感会不断加强。

  这两种快乐源泉的本质是一种认知,即与我们看待事物的方式有关。所以,幸福只和自己有关,和别人关系不大。

  那么,企业领导如何处理员工的幸福感呢?抱着这种想法的领导 只会把自己变成尘土,因为他们真的想太多了。

  员工幸福不应该是企业追求的,但不代表员工幸福不重要,而幸福可以是员工追求的,企业可以为员工追求幸福创造平台和条件。

  2012年,华为某项目组中标近10亿美元,因此公司奖励项目组700万元。正式签订合同后,

  任正非表示应该再奖励团队1000万元,当时该地区部总裁认为,上次已经奖励过了,这次就不要了,请大家吃个饭就行了。

  结果任正非非常生气地说:“你自己吃饱了就不管兄弟们死活了?那我天天请你吃饭,你把你的奖金、股票、工资都给我。兄弟们在一线拼命不容易,要给大家分好钱......”

  所以,企业经营的目的不是追求员工幸福,但企业的发展却可以让员工获得更多幸福。

  不过话说回来,企业要实现商业成功,却又谈何容易。

  伟大的背后都是苦难,那些获得商业成功的企业,人们看到的往往都是表面的光环,看不到的却是企业内部全体员工艰苦卓绝的努力和前赴后继的执着追求。

  “三情”,让企业过渡到现代企业管理

  从家文化过渡到现代企业管理,是对管理者的巨大考验。

  首先,管理者不能无情,否则就会让很多员工伤心,导致组织产生离心力,所以企业的制度只能渐进优化,不宜急功近利。

  其次,管理者也不能钟情,温情脉脉不是管理,钟情意味着管理上的原地踏步。

   ,管理者应该学会忘情,责权目标在先,情感契约在后,两者顺序不能颠倒,总想着顾全每位功臣的历史,企业不可能有未来。

  按照现代组织理论,一个有效的组织应该是正式组织与非正式组织的叠加态,即以责权目标为主线,同时兼顾企业与员工之间、员工与员工之间的情感契约。

  在年初的业绩发布会上,吴亚军曾说:龙湖的底气是:晴天补屋顶。没有家文化的龙湖,却有为更多人遮风避雨的能力。

  彪悍的企业不需要“家文化”。

  胡赛雄,华为原后备干部系主任,华为 管理奖“蓝血十杰奖”获得者,《以奋斗者为本》核心编委。

  本文精彩观点来自于胡老师新书《华为增长法》,胡老师以17年在华为“运动员+教练”的视角,从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六个方面,再现了任正非领导华为长期有效增长的经营智慧,观点颠覆,极具启发性。


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