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华为副董事长郭平对华为管理的回顾:从曾经落后的管理,到变革项目带来的变化

发表日期 : 2021-09-30 17:34:17  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 19

  “我们的管理风格要从定性走向定量,从‘语言’走向‘数学’。”

  本文是华为副董事长郭萍对华为落后管理的回顾,也总结了几个改革项目带来的变化。

  01

  记得刚进公司为R&D工作的时候,华为既没有严格的产品工程理念,也没有科学的流程和体系。一个项目的成功主要取决于项目经理和运气。

  我负责的 个项目是HJD 48。我很幸运,为公司赚了一些钱。但是,后续的局机就没那么幸运了,亏了钱。

  后来,C C08交换机和EAST 8000重复了和前两个项目一样的故事:C C08非常成功,但同期的EAST 8000却因为收购名字不佳而受到指责,变成了“8000容易死”。

  这是1999年之前华为产品研发的真实情况,产品的成功有一定的偶然性。可以说,华为当时的R&D靠的是“个人英雄”。

  02

  正是因为这种偶然的成功和个人英雄主义可能给公司带来的不确定性,华为在1999年引进了IBM,开始了其管理体系的改革和建设。

  当时任校长提出了“先石化,后优化,再固化”的指导思想。在这一思想的指导下,我们经历了“穿美鞋”的痛苦,实现了从依靠个人偶然推出成功产品到制度性、可持续推出满足客户需求、具有市场竞争力的成功产品的转变。

  1999年,继IPD(综合产品开发)之后,公司启动了ISC(综合服务链)项目。当时公司营收不到100亿元,主要靠单个工厂供应国内市场。供应链连基本的商业计划和预测系统都没有建立,经常因为供货失败、发货错误而被投诉。因此,成立了“正确的交付团队”,以运动的方式解决交付问题。

  通过ISC改革,我们以SCOR(供应链运营参考模型)为标杆,坚持以软件包驱动业务转型的战略,用统一的“ERP APS”替代数十个分散的IT系统,建立了包括6个供应中心、7个枢纽和面向客户的 中心仓库在内的一体化全球供应网络,使公司在供应质量、成本、灵活性和客户响应速度等方面取得了根本性的提升。

  03

  2005年,随着海外市场的快速发展,公司出现了“签合同不发货”的问题。

  我们熟悉的巴西的Vivo、埃及的三张牌、巴基斯坦的乌凤,不时提醒我们“夜店”、“消防队”每天的艰苦岁月。当时有人曾经开玩笑说“就算从月球上找项目经理,也不能交付华为的项目”。

  通过服务和交付管理的不断完善,服务和交付从最初的短板变成了今天的长板,成为支撑市场扩张的竞争武器和提升盈利能力的重要手段,这是公司实现全球 的核心竞争力。

  04

  过去,说到财务,首先想到的是季度或年度末的报销、付款和会计。每个部门走自己的路,留出财务,建立自己的业务分析团队。任行长不止一次说过,我们的财务只是一个会计。

  通过IFS(综合金融服务)改革,我们构建了全球化的财务管理体系,财务融入业务在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见、运营风险可控等方面取得了根本性进展,支撑了公司持续盈利增长。

  各级CFO通过IFS改革逐渐成长为值得信赖的业务伙伴,推动业务部门由“外部评估”向“内部评估”转变,基于及时准确的业务数据快速决策。

  05

  在西方顾问的帮助下,我们在25年的时间里建立了包括选拔、使用、保留、教育和管理在内的完整的人力资源管理体系。

  坚持“领导必须生于马前卒,总理必须取自州县”的原则,推进基于责任和贡献的价值评价和价值分配机制,贯彻“以客户为中心、奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观,团结全球15万华为人共同努力。

  在推动华为成为 公司的过程中,人力资源管理发挥了重要作用。

  06

  管理体系建设是一项庞大的系统工程,我们取得的成就远不止这些。

  通过持续渐进的管理变革,我们建立了“以客户为中心,以生存为底线”的管理体系,极大地提升了R&D在销售、供应、交付、财务等领域的内部能力和运营效率。

  但我们也必须清醒地看到,公司各大流程之间的衔接仍然是当今管理变革面临的硬骨头,管理变革中出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题,制约了流程能力和效率的进一步提升。

  IPD改革已经进行了十五年,但TPM近年来一直徘徊在3.3点,就是一个很好的例子。

  公司确定下一步管理改革的目标是提升一线组织的作战能力,多打粮食。我们需要围绕这个目标进行跨职能、跨流程的整合变革。

  业务流程建设的本质是为客户创造价值,所以必须是端到端的。通过下一步的管理改革,真正实现从客户来,到客户去,不断提升为客户创造价值的能力,确保公司的管理体系能够像眼镜蛇的骨架一样环环相扣、灵活有力。

  在下一步的改革中,我们也要遵循“云、雨、沟”的规则,不断提炼和总结华为近20年的管理思路、改革的经验教训,以及我们对运营管理(云)规则的理解,指导公司未来的战略制定和运营管理工作,不断提升运营效率和盈利能力(雨),通过持续、渐进的管理改革,让华为的管理从现在的一带走。

  有很强部门特色的“段到段”,逐步走向以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心的、“端到端”的数字化管理体系。 我们的管理方式要从定性走向定量,从“语文”走向“数学”,实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。

  没有制度,什么都无法持续;没有人,什么都无法实现。历史经验告诉我们,变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键,也是决定公司管理变革成败的关键。我们一定要像过去重视研发、市场一样,重视管理人才队伍的建设。

  华为的目标,是建立一个严格、有序、简单的管理体系,从而支撑公司成为ICT行业真正的全球性 。


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