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华为原战略规划部部长:战略要落地,必须有这5个保障

发表日期 : 2021-09-30 17:35:14  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 28

  在华为30年的发展历程中,有几个强大的地方:

  首先,它总能看到行业的机遇;其次,看到机会后,能够抓住机会,实现目标;更重要的是,当它没有看到战略机会或判断失误时,它可以在醒来并改变战略后获得成功。

  它为什么能做到?华为自己总结了两句话:——,“方向大致正确,组织充满活力”。当策略正确时,它可以被带到地面,当策略不正确时,它可以被修改回来。换句话说,这个策略实际上有两条线:

  一是从上到下,从正确的策略到正确的实施;

  一种是自下而上。在实施过程中,可以根据实际情况对战略进行修订。策略似乎是一个很深奥的东西,就像艺术一样,只能理解,不能表达。我们应该建立科学合理的管理体系,把战略变成可以衡量和管理的东西。

  需要通过组织、能力、过程和方法对战略进行具体管理。

  01组织

  谁对战略成功负责?

  毫无疑问,公司负责人必须负责。但是否只有公司负责人有责任?

  在华为,各个业务单元(BUs)的负责人也负责战略,职能部门(FUs)的负责人如HR、财务部也负责战略,面向客户的组织(MUs)如销售、服务也负责战略。BU线在一般西方公司比较强,华为之前也实施过,但很快发现里面有问题,容易导致产品导向和技术导向。所以华为其实是一个双BU,把MU当做BU来管理。所以华为自下而上也有阿木组织,这也赋予了它战略规划的责任,因为它离客户最近,他 感知到客户的需求。他可以自下而上,从而确保它是以客户为中心的。

  02能力

  组织有了保障之后,核心就是能力问题。

  包括 专家在内的华为战略部门,想要的是真正的战略能力,而不是职场表现的操盘手。只是不要去拜访客户,看招聘,看利润,看销售目标完成情况,看产品开发进度。事实上,一些日常管理不是我们的 领导人应该做的。有几个战略能力:1)能够理解公司的愿景、使命、价值观和商业理念;2)能够处理一些复杂、不确定、矛盾的事情。面对未来往往是不明朗的,也是有风险的,可能是一个两难的境地,需要你去做决定,这就需要你对未来的风险承受能力和远见。3)在困难的情况下,可以激励团队前进。看不到未来,在黑暗中,也能散发出一丝光芒,带领大家前行。但是这些能力从何而来呢?是后天出生的还是后天训练的?

  华为认为,是通过实践获得的。1)首先要有角色认知,知道在战略上应该承担什么责任,做什么事情。很多高管都很难回头。他们往往在某个业务领域做得很好,喜欢继续发挥他在业务领域的专家功能。他不愿意花时间去建立一些愿景、使命和价值观。

  这样,他没有做他应该做的事,而是做了他兄弟们应该做的事。只有当你从内在意识中感受到战略责任时,你才能承担这些责任,否则你就不愿意承担这些责任。2)在做好战略管理之前,需要知道具体要做哪些事情。就是通过流程和方法让 经理知道自己应该做什么,回答这些问题,履行战略管理的责任。事实上,在这个过程中,所有要做的题目都被明确定义,并且一年一次,允许他不断回答问题,从而提高他的能力。3)做中学比做该做的事更重要。经过实验的积累,战略管理能力自然会提高。也许过了几年,他才意识到自己的战略管理能力已经达到了更高的水平。

  03流程

  很多人都明白,战略只注重战略规划。华为明白,战略不仅仅是战略的制定,更是战略的实施。此外,战略的制定和实施是一体的,是同一枚硬币的两面。

  战略管理的过程,包括战略制定、解码到年度计划、实施监控和重新制定,是一个闭环过程。

  每个公司都有一个年度商业计划,但它通常会考虑多一点当年的商业目标。对于支撑未来的业务目标,关键措施的落实,以及一些资源的分配和考核,与战略规划并没有对齐,所以往往会发现战略规划完成后,SP和BP并没有连接。

  华为通过DSTE流程连接SP和BP。这个过程探索了十几年,不断优化,不断吸收行业的 实践和经验。可以说,华为目前的工艺是世界 , 的。

  这个过程是通用的,90%可以借鉴。可以根据自己的实际情况进行优化,立即实施。

  04 SP和BP的运营完成后,我们需要监控战略的执行,得到真正的落地,运营管理也很重要。操作不是我们通常所知道的杂工。这是一份非常专业的工作。可以设计一些统计指标,客观反映战略落地的一些情况,分析我们的战略是否走上正轨,进而推动公司改进。

  05方法

   种方法是BLM,这是支持华为成为行业龙头的工具,也是成为行业龙头的战略规划思维模式。

  第二种方法是BEM,即将战略计划解码为具体的战略措施,然后在年度业务计划BP中付诸实施。

  当然,还有一些其他的方法,如何监测战略的执行,包括如何设计指标

  、运营会议怎么开、怎样做激励等等。


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