在华为30年的发展历程中，有几个强大的地方：

　　首先，它总能看到行业的机遇;其次，看到机会后，能够抓住机会，实现目标;更重要的是，当它没有看到战略机会或判断失误时，它可以在醒来并改变战略后获得成功。

　　它为什么能做到?华为自己总结了两句话：——，“方向大致正确，组织充满活力”。当策略正确时，它可以被带到地面，当策略不正确时，它可以被修改回来。换句话说，这个策略实际上有两条线：

　　一是从上到下，从正确的策略到正确的实施;

　　一种是自下而上。在实施过程中，可以根据实际情况对战略进行修订。策略似乎是一个很深奥的东西，就像艺术一样，只能理解，不能表达。我们应该建立科学合理的管理体系，把战略变成可以衡量和管理的东西。

　　需要通过组织、能力、过程和方法对战略进行具体管理。

　　01组织

　　谁对战略成功负责?

　　毫无疑问，公司负责人必须负责。但是否只有公司负责人有责任?

　　在华为，各个业务单元(BUs)的负责人也负责战略，职能部门(FUs)的负责人如HR、财务部也负责战略，面向客户的组织(MUs)如销售、服务也负责战略。BU线在一般西方公司比较强，华为之前也实施过，但很快发现里面有问题，容易导致产品导向和技术导向。所以华为其实是一个双BU，把MU当做BU来管理。所以华为自下而上也有阿木组织，这也赋予了它战略规划的责任，因为它离客户最近，他 感知到客户的需求。他可以自下而上，从而确保它是以客户为中心的。

　　02能力

　　组织有了保障之后，核心就是能力问题。

　　包括 专家在内的华为战略部门，想要的是真正的战略能力，而不是职场表现的操盘手。只是不要去拜访客户，看招聘，看利润，看销售目标完成情况，看产品开发进度。事实上，一些日常管理不是我们的 领导人应该做的。有几个战略能力：1)能够理解公司的愿景、使命、价值观和商业理念;2)能够处理一些复杂、不确定、矛盾的事情。面对未来往往是不明朗的，也是有风险的，可能是一个两难的境地，需要你去做决定，这就需要你对未来的风险承受能力和远见。3)在困难的情况下，可以激励团队前进。看不到未来，在黑暗中，也能散发出一丝光芒，带领大家前行。但是这些能力从何而来呢?是后天出生的还是后天训练的?

　　华为认为，是通过实践获得的。1)首先要有角色认知，知道在战略上应该承担什么责任，做什么事情。很多高管都很难回头。他们往往在某个业务领域做得很好，喜欢继续发挥他在业务领域的专家功能。他不愿意花时间去建立一些愿景、使命和价值观。

　　这样，他没有做他应该做的事，而是做了他兄弟们应该做的事。只有当你从内在意识中感受到战略责任时，你才能承担这些责任，否则你就不愿意承担这些责任。2)在做好战略管理之前，需要知道具体要做哪些事情。就是通过流程和方法让 经理知道自己应该做什么，回答这些问题，履行战略管理的责任。事实上，在这个过程中，所有要做的题目都被明确定义，并且一年一次，允许他不断回答问题，从而提高他的能力。3)做中学比做该做的事更重要。经过实验的积累，战略管理能力自然会提高。也许过了几年，他才意识到自己的战略管理能力已经达到了更高的水平。

　　03流程

　　很多人都明白，战略只注重战略规划。华为明白，战略不仅仅是战略的制定，更是战略的实施。此外，战略的制定和实施是一体的，是同一枚硬币的两面。

　　战略管理的过程，包括战略制定、解码到年度计划、实施监控和重新制定，是一个闭环过程。

　　每个公司都有一个年度商业计划，但它通常会考虑多一点当年的商业目标。对于支撑未来的业务目标，关键措施的落实，以及一些资源的分配和考核，与战略规划并没有对齐，所以往往会发现战略规划完成后，SP和BP并没有连接。

　　华为通过DSTE流程连接SP和BP。这个过程探索了十几年，不断优化，不断吸收行业的 实践和经验。可以说，华为目前的工艺是世界 ， 的。

　　这个过程是通用的，90%可以借鉴。可以根据自己的实际情况进行优化，立即实施。

　　04 SP和BP的运营完成后，我们需要监控战略的执行，得到真正的落地，运营管理也很重要。操作不是我们通常所知道的杂工。这是一份非常专业的工作。可以设计一些统计指标，客观反映战略落地的一些情况，分析我们的战略是否走上正轨，进而推动公司改进。

　　05方法

　　 种方法是BLM，这是支持华为成为行业龙头的工具，也是成为行业龙头的战略规划思维模式。

　　第二种方法是BEM，即将战略计划解码为具体的战略措施，然后在年度业务计划BP中付诸实施。

　　当然，还有一些其他的方法，如何监测战略的执行，包括如何设计指标

　　、运营会议怎么开、怎样做激励等等。