IBM的商业领导模式(BLM)是一个完整的战略规划方法。

　　这种方法是由IBM在2003年与一所美国商学院共同开发的。后来，这种方法论成为IBM从公司层面到各个业务部门使用的统一战略规划方法。

　　商业领导模式分为三个部分，最上面的是领导力。归根结底，公司的转型发展是由企业内部的领导层推动的。

　　以下两部分称为战略和实施。一个好的战略设计自然会包括两个部分。有一个好的战略设计和一个非常强的实施是必要的。没有好的实施，再好的策略也会失败，但实施不是空谈，实施需要具体的内容来制定。

　　01BLM八大黄金法则

　　BLM认为，企业战略的制定和实施包括八个相互作用的方面，即战略意图、市场洞察力、创新重点、业务设计、关键任务、氛围和文化、人才和正式组织等。

　　 ，战略意图是战略思维的起点。同时，根据行业广泛应用的SMART原则，设置了一套相应的具体战略目标。好的战略规划始于良好战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的 步。第二，市场洞察力决定战略思维的深度。其目的是清楚地了解企业未来可能遇到的机遇、挑战和风险，了解和解释市场正在发生的事情及其对公司未来的影响。

　　20世纪90年代IBM的战略转型是基于郭士纳对两个市场机遇的深刻洞察，即it行业服务业务的巨大前景和整合IBM资源的意义，网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主导的PC时代，重返IT行业的中心。第三，将创新作为战略思维的重点，旨在捕捉更多的想法和经验。好的创新体系是企业与市场同步的探索和实验，而不是闭门造车独立于市场。第四，战略思维要归于业务设计，即如何利用企业内部现有资源，打造可持续的战略控制点。一个好的商业设计应该回答两个基本问题：新的商业设计是否可以基于现有的能力;否则，你能获得你需要的新能力吗?第五，关键任务的设定导致执行的细节。关键任务是连接战略和实施的轴点，给出实施的关键任务和时间节点，对企业流程转型提出具体要求。第六，正式组织是实施的保障。在开展新业务时，我们必须愿意投入人力和资源。同时，要建立相应的组织架构、管理制度、管理制度和考核标准。否则，实施的结果往往会大大降低。第七，人才要有相应的技能来完成战略的实施。包括技能描述以及获取、培训、激励和留住人才的措施。第八，氛围和文化的常见管理风格包括强制、带头、辅导和授权。在知识密集型经济时代，大多数成功的企业逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

　　人力资源工作如何更好地支持业务战略?

　　以往各部门的业务战略规划讨论后，往往被搁置，缺少如何实施。此外，在制定战略时没有邀请人力资源。 涉及到的是，有时候需要在业务策略中增加1-2页的HR规划，也就是说HR可以填空。

　　当销售系统和IBM合作领导项目时，IBM向华为引入了BLM模式(商业领导模式)。左半部分是我们都熟悉的VDBD模式(基于价值驱动的业务设计);右半部分是系统地将战略制定和战略实施放在一起考虑的工具。

　　有了这个工具，战略制定后，战略的成功就要有组织、人才和氛围的支撑。为确保战略的实施，组织是否与战略有效匹配?人才的数量和质量是否与战略需求相匹配?文化和氛围支持这一战略吗?还包括激励能否有效促进战略的实施。当我们看到这个工具的时候，我们发现它正好可以弥补业务战略的不足，促进业务和人力资源战略的有效衔接，所以我们把BLM模式引入R&D进行推广。

　　人力资源工作需要时间才能产生结果。需要前瞻性地考虑企业战略对人力资源管理的需求，积极与企业需求对接，积极思考如何保证战略的有效实施。比如关于R&D的人员结构，我们一直说华为员工平均年龄在27岁左右，20多年来一直如此，因为公司发展迅速，不断吸收新鲜血液。

　　但在2009年，我们推断，如果人员结构没有得到有效管理，这种平衡会很快被打破，这是不可逆的。5年后，R&D人员平均年龄将达到30岁，8年后，平均年龄将达到35岁。

　　2009年公司招聘也强调招聘15名及以上。但一般来说，软件工程师编码的黄金时期是二三十岁(这并不代表他们过了40岁就不编码了，我们还需要有经验的人员来写核心代码)，但那个时候的创造力是 的。

　　如果不改变招聘政策，合理管理R&D人员结构，华为可能会越来越“老龄化”，精力越来越不充沛，R&D成本也会大幅上升。

　　我们建议公司调整招聘策略，加大软件工程师、应届毕业生、 本科生的招聘力度。不仅要有效地管理人员的数量和质量，还要有效地管理人员的结构和成本。

　　战略制定，包括经营战略和人力资源战略，应从战略制定到战略实施的整体来看。在商业战略讨论清楚之后，需要考虑组织、人才、文化氛围和激励措施如何支持商业战略的实施。

　　人力资源管理和业务管理不再是两张独立的皮。现在，人力资源在战略制定上不再是可有可无的，HRBP是战略实施的引导者和主力军。当业务部门做80X规划的时候，就有业务了

　　务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。