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人力资源如何支撑战略?

发表日期 : 2021-09-30 17:36:56  来源: 本站   作者: 超级管理员   浏览次数 : 41

  IBM的商业领导模式(BLM)是一个完整的战略规划方法。

  这种方法是由IBM在2003年与一所美国商学院共同开发的。后来,这种方法论成为IBM从公司层面到各个业务部门使用的统一战略规划方法。

  商业领导模式分为三个部分,最上面的是领导力。归根结底,公司的转型发展是由企业内部的领导层推动的。

  以下两部分称为战略和实施。一个好的战略设计自然会包括两个部分。有一个好的战略设计和一个非常强的实施是必要的。没有好的实施,再好的策略也会失败,但实施不是空谈,实施需要具体的内容来制定。

  01BLM八大黄金法则

  BLM认为,企业战略的制定和实施包括八个相互作用的方面,即战略意图、市场洞察力、创新重点、业务设计、关键任务、氛围和文化、人才和正式组织等。

   ,战略意图是战略思维的起点。同时,根据行业广泛应用的SMART原则,设置了一套相应的具体战略目标。好的战略规划始于良好战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的 步。第二,市场洞察力决定战略思维的深度。其目的是清楚地了解企业未来可能遇到的机遇、挑战和风险,了解和解释市场正在发生的事情及其对公司未来的影响。

  20世纪90年代IBM的战略转型是基于郭士纳对两个市场机遇的深刻洞察,即it行业服务业务的巨大前景和整合IBM资源的意义,网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主导的PC时代,重返IT行业的中心。第三,将创新作为战略思维的重点,旨在捕捉更多的想法和经验。好的创新体系是企业与市场同步的探索和实验,而不是闭门造车独立于市场。第四,战略思维要归于业务设计,即如何利用企业内部现有资源,打造可持续的战略控制点。一个好的商业设计应该回答两个基本问题:新的商业设计是否可以基于现有的能力;否则,你能获得你需要的新能力吗?第五,关键任务的设定导致执行的细节。关键任务是连接战略和实施的轴点,给出实施的关键任务和时间节点,对企业流程转型提出具体要求。第六,正式组织是实施的保障。在开展新业务时,我们必须愿意投入人力和资源。同时,要建立相应的组织架构、管理制度、管理制度和考核标准。否则,实施的结果往往会大大降低。第七,人才要有相应的技能来完成战略的实施。包括技能描述以及获取、培训、激励和留住人才的措施。第八,氛围和文化的常见管理风格包括强制、带头、辅导和授权。在知识密集型经济时代,大多数成功的企业逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

  人力资源工作如何更好地支持业务战略?

  以往各部门的业务战略规划讨论后,往往被搁置,缺少如何实施。此外,在制定战略时没有邀请人力资源。 涉及到的是,有时候需要在业务策略中增加1-2页的HR规划,也就是说HR可以填空。

  当销售系统和IBM合作领导项目时,IBM向华为引入了BLM模式(商业领导模式)。左半部分是我们都熟悉的VDBD模式(基于价值驱动的业务设计);右半部分是系统地将战略制定和战略实施放在一起考虑的工具。

  有了这个工具,战略制定后,战略的成功就要有组织、人才和氛围的支撑。为确保战略的实施,组织是否与战略有效匹配?人才的数量和质量是否与战略需求相匹配?文化和氛围支持这一战略吗?还包括激励能否有效促进战略的实施。当我们看到这个工具的时候,我们发现它正好可以弥补业务战略的不足,促进业务和人力资源战略的有效衔接,所以我们把BLM模式引入R&D进行推广。

  人力资源工作需要时间才能产生结果。需要前瞻性地考虑企业战略对人力资源管理的需求,积极与企业需求对接,积极思考如何保证战略的有效实施。比如关于R&D的人员结构,我们一直说华为员工平均年龄在27岁左右,20多年来一直如此,因为公司发展迅速,不断吸收新鲜血液。

  但在2009年,我们推断,如果人员结构没有得到有效管理,这种平衡会很快被打破,这是不可逆的。5年后,R&D人员平均年龄将达到30岁,8年后,平均年龄将达到35岁。

  2009年公司招聘也强调招聘15名及以上。但一般来说,软件工程师编码的黄金时期是二三十岁(这并不代表他们过了40岁就不编码了,我们还需要有经验的人员来写核心代码),但那个时候的创造力是 的。

  如果不改变招聘政策,合理管理R&D人员结构,华为可能会越来越“老龄化”,精力越来越不充沛,R&D成本也会大幅上升。

  我们建议公司调整招聘策略,加大软件工程师、应届毕业生、 本科生的招聘力度。不仅要有效地管理人员的数量和质量,还要有效地管理人员的结构和成本。

  战略制定,包括经营战略和人力资源战略,应从战略制定到战略实施的整体来看。在商业战略讨论清楚之后,需要考虑组织、人才、文化氛围和激励措施如何支持商业战略的实施。

  人力资源管理和业务管理不再是两张独立的皮。现在,人力资源在战略制定上不再是可有可无的,HRBP是战略实施的引导者和主力军。当业务部门做80X规划的时候,就有业务了

  务战略和人力资源战略两个部分,并形成了例行的机制,在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。


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