战略转型是当今企业发展的热门话题。你为什么要转动?你要去哪里?你怎么转?是值得我们深入研究和讨论的问题。接下来，从三个方面谈谈自己对门窗企业战略转型的理解和思考。

　　1.1的双曲馀弦值。

　　战略转型是战略 的核心要义。

　　熟练的事情决定，举起来一定有效。战略对企业的发展起着重要的领导作用。要充分发挥战略领导作用，必须及时调整战略变革。企业自身条件千差万别，企业所处环境复杂，企业发展战略应定制。

　　1.战略趋同与战略不同是交替转换的正常现象。

　　从外部市场环境来看，战略趋同是顺境中的大众现象，战略不同是逆境中的生存之道。在经济快速增长的时期，市场有足够的容量，大家可以用一个动作分蛋糕，也许还不能吃。现在高质量发展，增量越来越小，想要得到更大的蛋糕，就要动用别人的奶酪，在攻防态势下，策略不同是必然的选择。不同的战略选择成功后，有很多跟进者，形成了一定程度的战略趋同。因此，从长远来看，战略趋同和战略不同是交替转换的过程，但现阶段中国建设行业正在从战略趋同转向战略。

　　2、企业文化和使命的差异导致不同的战略选择。

　　不同的企业文化，不同的企业使命，其战略选择不同。不同点主要表现在战略规划中政治、经济、社会等方面的考虑程度不同，也就是几个方面的优先顺序不同。这些程度的差异对企业发展的影响很大。例如，中央企业和国有企业肩负着党和 的使命，在地区发展、一带、军民融合、公共服务等领域，必须履行更多的社会责任。民营企业的战略选择，受文化影响更大。一些社会责任感强的公司也把对社会的贡献放在首位。面对时代的变化，企业在社会的定位也会发生变化，积极实施战略变革，实现更大的社会价值。

　　3.战略转型是应对环境变化的必然选择。

　　环境变化迫使我们必须变革。一个是积极判断变化倾向，积极适应环境变化，追求更好的发展，另一个是被动适应，迫使环境生存。 的企业往往是预见性和主导性强的企业。例如，华为、十几年前的海思备用轮胎和鸿蒙系统投入了巨大的研究开发费用，以应对今天的变化为目的。为了不被资本市场绑架，宁愿不上市。我们的资本市场过于急功近利，国有企业领导的任期评价对长期战略储备的关注度也不足，在一定程度上对战略变革也有影响。

　　2的双曲馀弦值。2的双曲馀弦值。

　　建筑行业面临着什么样的战略选择。

　　抢奶酪的时代已经到来。随着中国经济从快速增长到高质量发展，经济增长率大致稳定在5-10%的中速区间，未来可能低于5%，这是从中国发展到中等发达 的必然历史。在这种情况下，行业竞争必然越来越激烈。作为行业内的企业，要做出正确的战略选择。因此，有必要关注以下几点

　　1.未来社会需要什么。

　　我们已经进入5G时代，回顾中国通信70年的历史，感受到社会变化的大小、变化的快速。70年前，最快的通讯方式是电报，随后是人工公用电话，1983年首台BP机落户上海，1987年大哥入驻中国，如今基本退出历史舞台。随后的2G、3G时代，数字网络逐渐普及。4G时代，智能手机层出不穷，数据传输速度快速提升，催生了直播、视频、网购等新兴行业。5G时代，无人驾驶、远程操作、智能制造等新事物迅速诞生，社会对物理空间的建设需求、物理空间和数字空间的融合需求、生活方式的变化，挑战了认识社会、预判需求。我们现在可能很难说清未来的社会需求，但随着社会的发展，逐渐明确，值得所有企业关注。

　　2.建筑业能为社会提供什么。

　　建筑业的业务领域极为广泛。在人类基本的衣食住需求中，建筑业直接关系到住，一部分关系到行，为衣食住提供加工现场。在信息化、智能化的时代，人们对美好的生活提出了更高的需求，这些方面也逐渐升级。过去，我们建造了一座电报大楼，近年来建设了许多数据中心。未来，我们需要建筑行业做什么，我们需要前瞻性思维，分析、判断和规划。

　　3.建筑业需要寻求哪些跨境合作?

　　根据中国国民经济行业分类(GB/T4754-2017)，共分为20个行业，其中与建筑企业密切相关的是e门类建筑业和k门类房地产业。此外，制造业、交通运输、仓库和邮政业、信息传输、软件和信息技术服务业、租赁和商务服务业、科研和技术服务业、水利、环境和公共设施管理业、金融业等与建筑业密切相关。在投资、建设、运营一体化融合发展框架下，投资与金融联动，建设与智能、建材和装备制造业联动，运营与饮食、娱乐、电器商、物流等服务企业联系，具有巨大的想象空间。大集团企业自己工作的类别很多，但不能全部自给自足。因此，跨境协同是不可避免的，重要的是如何确定跨境合作方式。

　　3的双曲馀弦值。3的双曲馀弦值。

　　门窗企业如何实现战略转型。

　　任何企业在思考自己的战略变革时，都必须认真回答以下问题。一个要转到哪里?综合分析判断，选择前景好、风险低、成本小、收益高的领域。第二，怎么转?根据资源配置能力的考虑，确定转型方式，如内生增长、外部合作、战略合并等。三是什么时候旋转?根据目标领域的成熟度，合理控制转型节奏，保持企业顺利运行。

　　1.战略变革转向哪里?

　　企业的战略选择必须为社会需求服务，符合企业的实际情况。社会需求很多，企业自身决定着重于哪些方面是很重要的。要清楚把握自己的优缺点，正确判断自己的资源配置能力，保持战略力量，真正实现什么都不做，从战略倾向走向战略不同。做这件事极其困难，但关系到发展的成败。同时，要做出应对变化的追踪决策，正确实施战略调整。当今社会瞬息万变，外部环境复杂，战略调整不可避免。企业不仅要保持战略力量，还要及时调整。这种调整往往是实现战略目标的战术调整，有时也会发生战略方向和目标调整。

　　从经济社会的话题来看，我们可以寻求变革的方向

　　创新业务:城市更新、生态修复、智能建设等。我国三十多年的高速城镇化和城市扩张建设，在取得举世瞩目成果的同时，在生态环境、基础设施、公共服务、城市文化、城市质量方面留下了大量的历史债务，城市修复、生态修复是治理城市疾病和改善民生的重要措施，是城市变革发展的重要标志。在城市转型、消费升级、盘活库存的共同推进下，城市更新将继续稳定发展，市场规模将达到兆元。未来的新不仅体现在物理空间的更新上，还体现在智能化、智能化共享空间和服务空间的创新上，城市的更新和高科技的融合度更高。因此，未来城市更新的竞争主要体现在信息技术的竞争中。施工单位主要是城市更新的参与者，很难成为设计者。

　　区域布局:长三角一体化、京津冀一体化、广东港澳大湾区、一带一带。上海自由贸易区临港新区的设立，给长三角一体化带来了新的动能。临港新区以五自由便利制度体系释放活力(投资自由、贸易自由、资金自由、运输自由、人员就业自由、信息数据便利)，开放度远远高于其他自由贸易区。临港新片区规划面积为873平方公里，同期新设的其他6个自由贸易区规划面积均在120平方公里以内。临港新区域经济规模达兆元，相当于重建浦东。京津冀一体化着力解决城市功能差异化定位问题，将带来基建和总部基建等机遇，同时也面临三地协调的挑战。粤港澳大湾区是改革开放的最前沿阵地，在带来湾区建设机遇的同时，也有制度联系等挑战。

　　2.战略变革如何转变。

　　回答如何旋转，主要是解决发展路径问题，是依靠内生式裂变增长，还是外联式聚变增长，需要合理安排。

　　内生式比较简单，就是通过增强竞争力，提高发展质量，实现企业在不同环境中的可持续发展。

　　万喜集团通过并购重组方式，用了10年左右的时间，完成了从传统建筑公司向特许经营公司转型，是当今公认的特许经营基准，2018年以8.38%的员工实现了16.68%的营业收入，创造了64.47%的利润，特许经营业务的利润率超过了26%。2018年世界500强排名第226位，ENR全球包工头排名第5位，ENR国际包工头排名第4位。这是一种典型的外链聚变模式，他们的经验能否复制，是否适合我国市场环境，也是一个值得深入研究和思考的问题。

　　3.战略变革何时转变。

　　回答何时转，主要解决转型时机问题。我们经常听到跟上 投资的指导，跟上改革开放的步伐，抓住XX的机会，但是是是否符合企业的实际，需要深入考虑。一是这些方向和机会是否符合自己的业务定位，负责粮食的人可以先走，后方支持的人不能先走。二是市场环境是否适合我们跟进，眼前的机会是否能承受。三是动态进行机会判断，避免动作缓慢，错过机会。

　　企业的发展就像爬山一样，不可能一路平坦，总是有沟坎。也不可能一直涨，有时候需要绕道下坡。重要的是如何规划路径，可以观赏沿途的风景，也可以实现目标。